KundupplevelseMartin Svane

Rekordlåg churn – hur lyckades telekomjätten O2?

De frågar, frågar och frågar. De startar smått, testar och bygger vidare. Vill ni bli bäst på kundupplevelse, titta på hur de bästa gör. Denna telekomgigant har bland de mest lojala kunderna i hela industrin – vi närstuderar O2 för att lära oss hur de nått dit.

De har lägst churn av alla telekombolag i Storbritannien och bland de mest lojala telekomkunderna i hela Europa. Någonting gör brittiska O2 helt klart rätt. Telekombolag sitter i dag i en utmanande sits, om detta råder enighet (här skrev vi om telekombolagens pressade läge). Så i vår ständiga jakt efter exempel på abonnemangsbaserade företag som i den omställning som digitaliseringen innebär verkar lyckas lite bättre än andra, vill vi här fokusera på ett O2 som vid första anblick inte har några spektakulära angreppssätt att kopiera. De vill vara premiumvarumärket i Storbritannien och försöker ställa om till ett större kundfokus. De vill mäta kundnöjdhet mer och på fler sätt, de testar nya initiativ som att utbilda särskilda gurus och att ta fram innovativa abonnemangsformer.Men the devil is in the details, som man säger på O2:s modersmål. Det är i exakt hur O2 lyckas navigera genom den pågående omställningen, exakt hur de implementerar och utför det som för andra tenderar att bli abstrakta principer om kundfokus – det är där nycklarna finns att plocka med sig för såväl andra telekombolag som andra bolag som vill höja nivån på sitt kundupplevelsearbete. Det hela börjar i kundupplevelseprinciper som kunderna, inte kostymklädda strateger i ett mötesrum, tagit fram.

Kunderna definierade strategin

När O2 för några år sedan tog sig i kragen för att höja nivån på sin kundupplevelse bestämde de sig för att jobba fram några centrala principer som skulle vara allenarådande i deras kundupplevelsearbete. Det mynnade ut i följande fem påståenden:

  • We do right by you
  • We make your life easier
  • We work on your terms
  • We look out for you
  • We treat you like a friend would

Inget revolutionerande i sig; att ett varumärke etablerar att de ska stå på kundens sida har vi hört förr. Mer intressant är hur de tog fram principerna.

“Vi drömde inte fram det här – det här är vad kunderna värdesätter”, förklarade Peter Schofield, som är mätchef på O2:s kundupplevelseavdelning, vid ett event i Stockholm nyligen, arrangerat av Medallia. Han beskriver att de visserligen också innan principerna sagt sig vara kunddrivna, “men kunddriven betyder olika saker för olika personer,” konstaterade han. Så för att ta reda på exakt hur “kunddriven” skulle ta sig uttryck för O2 frågade de 4 000 kunder från alla Storbritanniens hörn om vad kunddriven innebar för dem. Vilka bolag gjorde det bra respektive dåligt?

Genomarbetade principer är såklart fint, men efterlevs de inte är det 4 000 kundintervjuer förgäves. Så hur kan det se ut när O2 sedan efterlever sina principer? Schofield berättade om hur de, guidade av principen “We work on your terms”, utvecklat ett nytt abonnemang utifrån responsen på Apples nya Iphone X som kom 2017:

“Vi har haft en utmaning i Storbritannien med priset på mobiler. Smartphones i dag är små superdatorer. Jag menar, Iphone X ligger ungefär vid samma pris som en Macbook. Så kunder säger i våra efterforskningar att de inte har råd med dessa enheter, de är för dyra. Så utifrån “We work on your terms” har vi lanserat ett nytt erbjudande i augusti 2018, kallat O2 Custom Plans. Det du som kund kan göra är att ändra allt i prissättningen. Du kan bestämma att betala för enheten över 36 månader, istället över 24 månader. Du kan välja att avbetala 150 pund direkt, du kan välja X antal SMS, X antal samtalsminuter, det går att skräddarsy helt. Det ger kunden finansiell kontroll. Vi visste inte alls hur det skulle tas emot men responsen har varit fenomenal.”

Nyckeln här är responsen som Schofield vittnar om. Trots att erbjudandet bara existerat i ett halvår säger han att indikationen är en 10–11 % högre kundnöjdhet hos kunder som använder deras skräddarsydda plan. Från deras butiker får Schofield och hans team höra att medarbetarna är nöjda; “de har helt nya konversationer med kunderna som de inte kunnat ha på åratal”, berättade han.

En rejäl strategi behöver etableras rejält

Att följa principer när du på högsta nivå i ett telekombolag utvecklar ett nytt erbjudande, det är en sak. En helt annan är det att få fem principer att fästa och påverka varenda del av verksamheten, varje dag. O2 tacklar enligt Schofield den utmaningen den hårda vägen: de träffar och utbildar sina medarbetare, ansikte mot ansikte.

“Jag och mina medarbetare i kundupplevelse-teamet är 25 stycken. Min chef sa att vi skulle ut och vi skulle leverera principerna ansikte mot ansikte för att vi måste. Så vi åkte ut och utbildade 3 000 anställda. Jag har varit ute och pratat med personal i butiker, callcenters, med nätverksfolk. De sista var intressanta för jag trodde jag skulle möta motstånd, men de var helt ombord.”

För O2 verkar grunden i att få principerna att fungera vara att bygga ett engagemang för dem hos varje medarbetare. “För att skapa en kunden-först-kultur måste du ha de anställdas engagemang, och resultatet av de två sakerna skapar konsekvenser mellan era olika kanaler. När vi lanserade principerna gav vi alla i bolaget en liten låda målad med O2:s färger, en gåva inuti och principerna skrivna på den”, beskriver O2:s kundupplevelsechef Jorge Mascarenhas i en rapport från CX Network.

Utöver att O2:s centrala ledning utbildar organisationen, så utbildar organisationen också sig själv. Schofield berättade om deras initiativ Trailblazers som är ett online-forum de byggt för att koppla samman teams av olika slag inom O2 (t.ex. kundtjänst, försäljare, butiksansvariga) från alla delar av Storbritannien. När ett nytt erbjudande lanserats så startar O2 diskussioner på forumet. Hur har erbjudandet påverkat ditt arbete? Vilka frågor har kunderna? Datan från diskussionerna samlar O2 sen såklart in och sammanställer så att den kan utgöra insiktsunderlag för till exempel produktteamet när de utvecklar nästa nya erbjudande.

Att lyssna på kunderna, deluxe

Hur går det då? Siffrorna antyder att O2 gjort någonting rätt med sina principer och hur de efterlever dem. De har en churn som de kvartal efter kvartal skryter om som den lägsta bland Storbritanniens telekombolag och en av de lägsta i Europa – tredje kvartalet 2018 låg deras churn på 1 %. I oktober 2018 kunde de dessutom ställa två statyetter på prishyllan då de kammade hem två fina priser vid galan UK Customer Experience Awards (den största CX-galan av det slaget i världen): Best Customer Centric Culture och CX Team of the Year.

Att de har sina kundutvecklade principer är såklart en del av den vinnande formeln. Men principerna förpliktigar också; de målar bilden av ett varumärke som verkligen lyssnar, förstår och anpassar sig efter kunderna. Men lyssnar gör O2 – med besked. Många bolag lyssnar på kunderna; ni kanske tycker att ni är bra på att köra undersökningar och intervjua nu och då. Men matchar ni O2:s tempo? Peter Schofield berättar att när han för 10 år sedan började på O2:s kundupplevelseavdelning så utförde de några studier per år som resulterade i 100 000 svar årligen. I dag genomför de 25 olika studier årligen som genererar 1,6 miljoner svar.

En undersökning de gör varje vecka syftar till att konstant övervaka och diagnostisera hur deras täckning ser ut. 200 kunder i veckan, slumpmässigt utvalda från postkoder spridda över hela Storbritannien, får SMS med frågor. Hur är täckningen? Hastigheten när du streamar? Hur står sig din täckning jämfört med vänner och familj som har andra operatörer? Datan sammanställs och leder till att de kan identifiera regioner där O2 presterar sämre, berättar Schofield.

De agerar såklart på fynden. Schofield berättar om byn Smallbridge, där O2 fick höra från en egenföretagare att han hade så dålig mobiltäckning att han fick ta en biltur för att kunna mejla. Så O2 köpte land från en bonde och byggde en mast. “Det var en liten by, inte en stad,” berättar Schofield, “men vi kan inte låta ett helt område vara avslaget, det är inte rätt gentemot kunderna.”

Publicitetsstunt eller äkta, bra kundupplevelse? Cyniker kan kategorisera det som enbart det första men sanningen är nog att det inte spelar så stor roll; det kan vara båda. Egenföretagaren i Smallbridge är nog rätt nöjd i alla fall.

Ytterligare ett exempel på en undersökning som O2 genomfört och agerat på är att de granskade kundernas upplevelse av deras callcenters efter att ha insett att de nog inte var helt linjerade med principerna. De följde upp med tusentals kunder som kontaktat dem per telefon och frågade i vilken utsträckning de höll med i påståendet “jag känner mig som en uppskattad kund”.

“Det vi såg till en början var att det fanns mycket negativitet”, erkänner Schofield. “Vi tittar mycket på lojalitet och vi hade många kunder som sa ‘jag har varit kund till er i åratal och ni visar inte uppskattning för min lojalitet.’ Detta har varit ett stort problem i hela Storbritannien.”

Hösten 2018 genomförde O2 sin största lojalitetskampanj på 10 år, berättar han vidare. De körde helt enkelt den gamla skolans uppskattningsknep och skickade ut champagne, tekniska prylar, choklad och andra presenter till de mest lojala kunderna.

“Efter det såg vi en ökning med 20 % i medhåll för påståendet ‘O2 uppskattar min lojalitet.’”

De mest missnöjda kunderna då, låter de sig omvändas med champagne? Nej, de kräver som de flesta lärt sig en lite mer direkt handpåläggning. Här berättar Schofield om ett projekt O2 initierade under slutet av 2018 där specialtränade kundexperter ringer upp kunderna.

“Vi har kontaktat kunder som vi sett närmat sig slutet på sin relation med oss, de har själva uppgett att de varit missnöjda. Vi har löst problem för dem och det har haft en inverkan på churn, det har minskat churn ganska dramatiskt. Men ett problem vi hade var att nå kunderna, för de väntade sig inte samtalen.”

För att komma runt problemet testar O2 nu att ge alla kunder som i en undersökning uppger att de är missnöjda en chans att själva via ett bokningsssystem välja en tid då en kundexpert från O2 kan ringa upp dem.

Att göra “min kompis som har teknikkoll” till en del av upplevelsen

Ett omfattande initiativ som O2 infört och som de med siffror bevisat ökat kundnöjdheten är deras Gurus. När de berättar hur processen för införandet såg ut kan vi bara notera att det har alla kännetecken för smart utvecklingsarbete i stora organisationer i dag: de jobbade utifrån en insikt, tog fram en idé att testa på liten skala, fick data via A/B-tester och skalade upp allt eftersom.

Vad är en O2 Guru? Jorge Mascarenhas, bolagets kundupplevelsechef vid tidpunkten för införandet, berättar i ett föredrag om insikten som låg till grund för dem: Det är i dag med alla val och all ny teknik som kommer mer ansträngande än någonsin att vara kund. Känner vi oss förvirrade bland all ny teknik är vi dock många som har turen att ha “en vän med koll på teknik” som vi kan fråga för vägledning i djungeln.

Den vännen med koll ville O2 göra till ett “upplevelseerbjudande”, som Mascarenhas kallar det. Som start började O2 med att i några fysiska butiker anställa personer som skulle vara O2 Gurus.

“Deras enda mål är att förbättra kundens upplevelse, de mäts inte på hur de säljer. Deras uppgift är att hjälpa och supporta. Lösa problem, utbilda och inspirera.”

Att en O2 Guru inte försöker sälja blev smärtsamt tydligt när Mascarenhas agerade s.k. mystery shopper i en av O2:s guru-försedda butiker för att “undercover” utvärdera kundupplevelsen. Han berättar att han av gurun fick hjälp med telefonen som han tänkt sig och frågade sedan om butiken hade något skal till (vilket han såklart egentligen visste att de hade). Gurun svarade att visst hade butiken det, men tipsade om att det var mycket billigare att bara köpa ett på Ebay.

“Jag funderade om jag skulle vara nöjd eller orolig över det,” säger Mascarenhas. “Men till sist landade jag i att för mig, som kund, är det en bra kundupplevelse för jag vet att han var ärlig. Jag skulle komma tillbaka.”

Har de som representerar ert varumärke den ärligheten eller kommer de mätpunkter de följs upp på att styra dem i en riktning där de till varje pris ska sälja? För O2 har siffrorna talat sitt tydliga språk: Gurus var en bra idé för kundupplevelsen.

“I dagsläget [2016, reds. anm.] har vi 1 000 Gurus, men vi började med en butik. Så jämförde vi resultaten mellan den och en som inte hade Gurus. Den med Gurus presterade bättre, bl.a. såg vi att det såldes fler tillbehör där.”

Från den enda butiken utökade de till ett dussin butiker med Gurus och nu har de alltså över 1 000 anställda Gurus som inte bara finns i butiker numera utan på sociala medier, på en egen Youtube-kanal och i O2:s app. Siffrorna som visar initiativets nytta har också blivit tydligare; Mascarenhas redovisar att kunder som interagerat med en Guru:

  • är mer nöjda med O2
  • stannar längre med O2 som leverantör
  • köper fler produkter från O2

Ett intressant fynd han vittnar om är dessutom att kunder som känner till att Gurus finns men som inte varit i kontakt med dem, ändå uppvisar en större kundnöjdhet. Vi har inte alls svårt att se logiken i det; för dig som kund är det såklart en trygghet att veta att de finns, en signal genom handling, inte bara ord, från varumärkets sida om att de verkligen bryr sig om kundupplevelsen.

Fråga, fråga, fråga

1,6 miljoner insamlade svar per år, som sagt. Det är bevisligen vad som krävs för att ha det finkänsliga finger på kundernas puls som O2 har. Du ser säkert mönstret: De undersöker, får insikter om saker de behöver addera eller förändra, testar i liten skala och skalar sen upp. Och allt som implementeras följer de sedan upp, hela tiden, för att kunna påbörja processen igen. Loopen är tydlig och den fungerar, som deras churn bevisar.

Många skickligt utförda moment samverkar, men källan är insikten som kunden bidrar med. I en intervju med CX Network pratar Mascarenhas om insikten som nyckeln till framgångsrik kundupplevelse:

“Insikterna är verkligen nyckeln. Om vi vet vad våra kunder vill ha, kan vi ge dem det. Med Gurus var det så det började. [...] Insikten är början på allting och om du kan bygga vidare på det är det så mycket enklare att nå kommersiell framgång.”

Även mätchefen Schofield talade om vikten av att ha absolut gehör för vad kunderna vill ha:

“Vi måste säkerställa att vi är absolut perfekta utifrån kundens perspektiv när vi levererar och att vi levererar vad de förväntar sig och kräver. Vi kan lansera en produkt och tycka att den är fantastisk, men om någon annan kommer och levererar något som är ännu bättre för att de lyssnar mer på kunderna, då har du ett problem.”

… men när blir frågor till tjat?

Men, återigen: 1,6 miljoner svar. Hur många frågor har O2 egentligen ställt för att få så många svar? Kan det inte bli för mycket? I jakten på att förstå kunderna måste väl den konstanta nyfikenheten från O2 riskera övergå i att bli irriterande istället för omtänksam? Schofield säger att det är en relevant oro och att de har en “karantänregel” på 90 dagar – samma kund kan inte frågas igen inom den tidsperioden. Vettigt, men utgår jag från min egen horisont så låter det faktiskt ganska enerverande om flera av de varumärken jag använder skulle SMS:a fyra gånger om året och be mig delta i en undersökning.

Ändå talar statistiken sitt tydliga språk; O2 lyckas på något vis få alla de 1,6 miljoner svaren samtidigt som kundnöjdheten är hög och churn låg. Varför?

“När jag började på O2 för 10 år sedan var det få som skickade SMS, nu kan du få SMS för allt möjligt”, säger Schofield. “Enda sättet du i dag fortfarande kan lyckas med SMS är att ha ett starkt varumärke som är relevant för kunder och positionera det som att vi verkligen uppskattar din feedback.”

Här kommer vi till vikten av att sluta cirkeln enligt “closed loop”-principen. O2 har, likt många andra, insett att det inte räcker att bara fråga kunderna och poppa upp en “tack för din feedback”-ruta – cirkeln måste slutas, d.v.s. som kund måste du sen få bevis på att din feedback tagits emot och på något sätt agerats på. Schofield igen:

“Jag såg ett varumärke nyligen som hade en “ni sa – vi gjorde” på sin webbsida, för att demonstrera att de använder kundernas feedback. Det är mycket troligare att kunder svarar om de vet att ni kommer att agera på det.”

Allt det här är betydligt lättare i teori än i praktik. De flesta organisationer av O2:s storlek agerar mer eller mindre i silon där det är nära på omöjligt för den vänstra handen att veta vad den högra gör mer än i grova drag. Schofield talade om hur de arbetat hårt för att integrera sina CRM- respektive kundupplevelse-processer:

“Vi tar in all undersökningsdata i CRM-systemet så att vi kan se kund för kund när vi senast skickade en undersökning till dem, för vilken tjänst det var, för vilken kontaktpunkt. Jag tror att nyckelregeln som vi börjar inse mer och mer nu, är att när kunden är missnöjd får vi inte försöka sälja till dem. Vi stoppar i dag kampanjer från att gå ut till missnöjda kunder.”

Många telekombolag är just nu i utmaningen att börja implementera NPS och att koppla de mätningarna till andra mätetal i organisationen – helst mot slutraden. Vi pratade nyligen med Jan Berglin, manager för CX och NPS på Com Hem, om deras gedigna arbete på det här området. Com Hem insåg snart efter att de börjat mäta NPS att det där fanns insikter om kundernas lönsamhet att hämta:

"Vi såg en extremt stor skillnad i faktureringsvärde för de kunder som hade ett högt NPS-värde jämfört med de som hade ett lågt. Det var bra för det visade tydligt hur vår NPS-poäng påverkar slutraden, vilket är avgörande om man ska lyckas genomföra förändring på stor skala i sitt kundupplevelse-arbete" berättar Jan i vår intervju med honom.

Föga förvånande är också O2 inne på det här området. “Vi gör mycket arbete med NPS”, berättar Schofield. “Tidigare har vi bara mätt kundnöjdhet, men NPS handlar om något mer än nöjdhet. I dag måste du som varumärke engagera emotionellt och det är vad NPS mäter.”

Det svåra i det enkla

Var den aktör i er bransch som är bäst på att lyssna till och agera på det kunden säger – är det så enkelt?

Ja. Och nej.

Det här är så mycket enklare att begripa än att utföra. Det är lätt att beställa några schyssta kundupplevelse-principer, rita upp dem i en färgglad grafik och sätta på kontorsväggen – det är desto svårare att efterleva det, varje dag. I alla de steg från teoretisk princip till ett utförande som kommer kunden till gagn finns konkreta råd att hämta från det arbete O2 gör. Vad vi inspireras av mest med denna brittiska telekomjätte är inte något revolutionerande enskilt grepp, utan just den helheten. Principerna är verkligen inte en plansch på väggen, utan något de agerar utifrån. Konsekvent. Och som ger resultat.

Att lyssna på kunderna är i dag en så given sanning att det blivit osexigt. Det betyder inte att det är mindre sant att ni verkligen måste lyssna på kunderna. Frågan är hur ni ska lyckas med det bättre än alla andra på er marknad. För som O2 redan insett: Lyssnar ni inte på riktigt kommer en konkurrent förr eller senare att göra det. Och då är ni omsprungna.

En förutsättning för att bli bättre på att lyssna på sina kunder är att se över var någonstans möjligheten till interaktion finns. Vi på Billogram är specialister på att omvandla betalningstillfället till en värdeskapande kommunikationskanal - läs mer om hur vi arbetar här.