De 4 fällorna som grusar flest CX-satsningar - del 2/2

Varför är det så svårt att lyckas med sina customer experience-satsningar? Varför uteblir resultaten ni väntar er? Vi har pratat med experterna, vänt ut och in på rapporter – och hittat de 4 fällor som grusar flest satsningar. (Del 2/2)

I den första delen av den här artikelserien konstaterade vi att de sämst presterande bolagen inom kundupplevelsen gör knappt märkbara framsteg och att de toppresterande inte blir så mycket bättre de heller. Världen över verkar stora som små bolag stöta på patrull när det kommer till arbetet med kundupplevelsen, customer experience, CX. I första delen tittade vi på tre stora fällor som studier och experter pekar ut:

1. Sätt inte CX-klisterlappar på samma gamla strategier
2. Leta inte efter DEN korrekta lösningen som passar alla
3. Ni kan inte organisera er på samma gamla sätt

Läs del 1 först om du inte gjort det. Nu går vi vidare vidare till det fjärde måstet – kanske det tyngsta av dem alla.

4. Ni måste kunna bevisa nyttan

Ibland kan du sälja någon på kraften hos CX med ett passionerat argument – men det räcker inte. Alla vi som vurmar för kraften i kundupplevelsen, måste titta oss i spegeln och fråga: vad kan vi göra ännu bättre i vår argumentation, för att vinna över fler?

Istället för att sätta armarna i kors och sura över att andra chefer och ledningen inte fattar – vad kan du göra? Alla experter vi talat med och alla internationella röster vi lyssnat till är eniga: du måste anstränga dig hårdare för att bevisa dina argument. Maxa organisationens kreativa krafter för att mäta, sätta siffror, koppla ihop kundnöjdheten med slutraden på ett konkret sätt. Ersan Cürüklü, senior konsult på Cygni:

“Min erfarenhet när det har fungerat är när personer med ansvar mäts och måste stå till svars för sina siffror. Då kommer det ske en skillnad eftersom man är ansvarig över att visa goda siffror i sina kundundersökningar.”

Charlotte Holst, ansvarig för konsumentaffären på Öresundskraft, är inne på samma spår:

“Hamnar man i en prioritering så är det ju snabba pengar in som kan prioriteras. Här gäller det ju i ledningen att tror på religionen att nöjda kunder stannar längre och köper mer. Och att du med analys kan bevisa att det faktiskt är så.”

Det här är viktigt. Ledningen måste tro på resonemanget (“religionen” som Charlottes uttrycker det), men det räcker inte med tro – du måste bevisa. Hur? Charlotte igen:

“Titta på ditt kunddata och ställ dina lönsamhetssiffror mot dina kundnöjdhetssiffror. Se också till att kontinuerligt mäta kundnöjdheten i olika touchpoints för att kunna bevisa var ni vinner eller förlorar matchen.”

Det här med kontaktpunkter är intressant, för Business Designer Johan Sjöström på Esatto understryker samma sak: vikten av att inte stanna vid att mäta en övergripande kundnöjdhet, utan att gå ned till mycket mer konkreta mått kopplade till kontaktpunkter och olika kundresor. Enligt Sjöström är svenska organisationer här generellt sett omogna:

“Handhavandet av kundnöjdhets-data är omoget, man vet sällan hur man ska agera. Jag ser ofta att bolag mäter NPS på en hög nivå, att man en gång om året mäter kundens generella nöjdhet med bolaget. Sådana siffror vet man inte vad man ska göra med, det blir sällan någon action på dem.”

Han tar ett konkret exempel och pratar om en klient inom banksektorn, där en av bankens kunder gett en fin-fin 9:a i NPS men banken har ingen aning om varför den får ett så högt betyg. När Johan och kollegor sen djupintervjuar bankens kunder visar det sig att alla är extremt besvikna – trots att de ger 9/10 i den där årliga NPS-mätningen. Hur kommer man åt den diskrepansen? Johan:

“Du måste få till mätningen så att ni förstår var i kedjan det går fel. Du måste se exakt var ni upplevs som krångliga, till exempel. Ner med mätningarna i kundresan, ned på specifika kontaktpunkter. Om du kan se att exakt här ligger felet, i vår app, då blir det tydligt. Sen kan ett tvärfunktionellt CX-team agera på det.”

Dålig mätning och förankring vanligt förekommande

Vrider du lite på dig och tänker att oj, här får vi bakläxa? Du är inte ensam. De studier vi tagit del av visar att generellt sett är kundupplevelse-kämpar dåliga på det här med att mäta och att skaffa bredare stöd i organisationen. I studien “State of CX”, som kundresearchbolaget Confirmit publicerade tidigt 2018, visades till exempel att CX-arbetare i stora organisationer är väl medvetna om vikten att ha bolagets chefsnivå med på tåget i CX-satsningen. Samtidigt kunde endast 30 % av de svarande hävda att deras stakeholders på riktigt var investerade i CX-satsningens mål.

Ersan Cürüklü talar också om vikten av förankring uppifrån:

“Är strategin inte uttalad uppifrån får man det riktigt svårt,” konstaterar han. “Det man behöver är en modell och ett verktyg som översätter kundbetygen till ett värde. Får man ut ett värde får man en helt annan uppmärksamhet när siffrorna kommer upp till ytan.”

Mät och utvärdera på kort, mellan och lång sikt

En viktig poäng som Johan Sjöström förde fram i vårt samtal, är att som CX-förkämpe inte stirra sig blind på att tala om alltför långa tidshorisonter. Det leder till argumentation som inte passar de där högre organisationsnivåerna som också Ersan talar om ovan.

“Om man letar efter sätt att tala om ROI på CX, då är det tyvärr ofta på väldigt lång sikt – det är svårt att sälja in till en ledningsgrupp,” säger Johan. “De kan vara förstående och fatta det här lika väl som vi inom CX, men det är inte så de styrs. Vi måste vet att vi går upp mot andra ‘business case’ som kanske visar att organisationen har pengarna tillbaka inom 1 år om den gör en viss insats.”

Internationella konsultgruppen McKinsey skriver om precis denna utmaning i “Linking the customer experience to value”. Det finns en risk (som inte bara är en risk utan de flestas verklighet) att insatser som förbättrar företagets prestation kommande kvartal premieras framför initiativ som förbättrar kundnöjdheten. Hur tacklar man det?

“Konstruera roadmaps som ger intäkter till kassan på kort sikt, som finansierar sig själva på mellanlång sikt och som ger en långsiktig effekt förankrat i en modell av de saker som spelar störst roll för kunder,” sammanfattar McKinsey.

Ett sätt att få in kortsiktiga perspektiv jämte de långsiktiga – vilket kundresan och andra verktyg kopplade till kundupplevelsen måste sägas vara – är att jobba med en s.k. business canvas. Det rekommenderar i alla fall Johan:

“Jag jobbar mycket med business canvaser parallellt med kundresan. Det tror jag är jätteviktigt. Som CX-kämpe får man inte bara sätta sig och gnälla utan man måste in där och se vad man kan göra för att hitta nya vägar framåt. Hittar du insikter som visar en ny potentiell intäkt, då spetsas öronen i den övriga organisationen.”

Acceptera: Det här är svårt och tar lång tid

När vi tar ett kliv tillbaka för att sammanfatta vad vi lärt oss av vår djupdykning bland utmaningarna i CX-arbetet, framträder ett tufft läge. Det finns inga lätta svar, inga enkla lösningar, även om konkreta tips här och där – som Charlottes tvärfunktionella teams eller Johans puff för att använda business canvas för CX-projekt – går att plocka med sig. I sig är detta en lärdom, som de experter vi talat med också förmedlar: glöm inte att det här är svårt och tar tid. Charlotte Holst:

“Att jobba med kundnöjdhet och insikter är en “gneta-process”. Det är inget projekt som går över utan något som kräver uthållighet och aldrig tar slut.”

Ersan Cürüklü belyser också hur det här i grunden är en fråga om kultur, som inte låter sig förändras av en ny process hit eller dit:

“Människans ovilja att ändra på sig är alltid en utmaning och en företagskultur som historiskt sett inte har prioriterat CX i sin resa gör att det alltid är extra svårt att lyfta CX-frågor. Då spelar det ofta ingen roll om man omorganiserar eller implementerar nya processer.”

Men Ersan konstaterar också att det inte är någon ursäkt för att inte ens försöka. Digitaliseringen sveper över världen och när den omvandlar din bransch kommer till sist de som “lyckats ändra på sin organisation och kultur att vara vinnarna”, enligt Ersan.

“Här finns det såklart en tröghet,” säger Johan Sjöström. “Vi har spänt upp vår organisation på ett sätt, en styrning på ett visst sätt. Det ändrar man inte bara sådär.”

Så avfärda för allt i världen inte CX bara för att ni inte fått till den där djupgående förändringen, utan kavla upp ärmarna och arbeta hårdare. Det här handlar om att ställa om hela ert system; det är jobbigt och det tar tid. Ni vet nu att ni:

• inte bara kan ändra titlar utan måste göra er redo för total omställning,
• måste sluta titta på hur andra har gjort och skapa den organisatoriska struktur som passar er,
• behöver mäta mäta mäta och kombinera kort och lång sikt i era beräkningar.

Till slut måste ni omvandla vilka ni är, på djupet

Exakt hur ni går tillväga och i vilken takt, är upp till er. Men slutmålet måste ändå vara tydligt: kundcentrering måste bli en del av er ryggmärg. Det är den stora insikt Forrester lämnar oss med i analysen av deras CX Index 2018:

“Om du tittar på de ledande bolagen, så har de kundcentrering i kärnan av vilka de är. Det är inte bara något de gör, de försöker inte bara laga något som är trasigt. De säger ‘Vi existerar i syfte att vara till nytta för våra kunder’. De definierar inte sig själva i termer av den specifika sak de sysslar med, de definierar sig själva utifrån det uppdrag de har,” beskriver Forresters Research Director Harley Manning i podcasten där de pratar om CX Index 2018.

Exemplet som Forrester ofta återkommer till är försäkringsbolaget USAA, som har förkrossande överlägsna resultat: de är etta i fyra olika kategorier i Forresters studie, och de har varit etta i de fyra kategorierna tre år i rad.

“USAA säger att de existerar ‘för att förbättra det finansiella välmåendet för våra medlemmar för generationer framöver’. Exakt hur de gör det måste vara rörligt, det måste förändras,” konstaterar Manning.

Det finns, som sagt, inga enkla svar. Varför existerar ni? Varför behövs ni för era kunder? Kan ni ärligt svara på den frågan och sakta men säkert jobba in den i bolagets ryggrad, har ni det utgångsläge ni behöver för att på riktigt lyckas med kundupplevelsen. Parallellt med det arbetet kan ni ta del av alla de råd och slutsatser vi samlat här, lösa små problem och hela tiden bli lite bättre. Men, det stora klivet till att på riktigt bli en kundcentrerad organisation verkar ingen lyckas ta som inte ansträngt sig hårt och uthålligt för att jobba in det i bolagets DNA och ryggmärg.