En stark kundupplevelse betyder bättre lönsamhet - här är modellen som bevisar det

Den här artikeln är inte gjord för att övertyga om värdet av CX, det finns massvis av artiklar och forskning som gör det. Den här artikeln ämnar hjälpa de personer som vill implementera eller redan implementerar CX-initiativ på bolag att se till att de faktiskt blir av och blir framgångsrika.

En stor del av insikterna i denna artikel kommer från Jan Berglin på Com Hem, Sveriges egna NPS-guru. Dessa har sedan bakats ihop med andra resurser och egna idéer, men oavsett så är det värt att ge en shoutout till Jan som tack för allt tålamod han haft med mina frågor kring ämnet.

Ansvaret för er CX ligger inte på en funktion

Många av de som nuförtiden bär titlar eller arbetsbeskrivningar med “kundupplevelse” eller “CX” i namnet jobbade tidigare med marknadsföring eller kundtjänst. Till skillnad från de yrkena är dock inte CX något som hanteras av en enskild avdelning. Det kan förvisso finnas en avdelning eller yrkesroller som arbetar aktivt med CX på en strategi- och analysnivå, men när det kommer till att faktiskt skapa meningsfulla kundupplevelser ligger ansvaret lika mycket på samtliga anställda i bolaget.

Att CX är någonting som berör samtliga anställda är den största anledningen till att CX-initiativ är så svåra och till att de flesta företag misslyckas. Det räcker inte med att en enda person eller avdelning förstår vad som behöver göras, värdet av det och hur det ska göras. Hela organisationen måste göra det.

Därför är det avgörande att alla CX-initiativ har stöd i ledningsgruppen på ett företag, men även att initiativet kommuniceras till alla anställda och inkluderar relevant utbildning för dem. Ni måste se till att alla anställda har en tydlig bild av företagets vision, vilka känslor ni vill framkalla hos era kunder och vilka typer av upplevelser ni vill skapa. Därtill blir det viktigt att medarbetarna känner en vilja att ta hand om kunderna, och det uppnås bäst genom att de köper in i företagets vision och trivs att arbeta på bolaget, men även genom externa incitament som exempelvis bonusar kopplade till NPS eller andra CX-relaterade mätetal som linjerar era intressen med kundens.

Vikten av att relatera förbättrad CX till ökade intäkter

De som jobbar med CX behöver inte övertygas om att bra kundupplevelser naturligt leder till ökade intäkter. Frågar man en konsult eller tyckare inom området kan man ofta få svar i stil med “Det säger sig självt att nöjdare kunder blir lönsammare kunder”. Det är inte nödvändigtvis fel, men vi som jobbar inom CX gör oss själva inga tjänster genom att ducka för frågan på det sättet.

Vi lever i en värld där kapitalismen dominerar och bolag måste tjäna pengar för att överleva. Om vi inte relaterar förbättringar inom CX till ökade intäkter kommer CX förevigt ses som en “nice-to-have” och goodwill-övning som aldrig blir särskilt prioriterad. Men när en förbättring i CX direkt kan relateras till ökade intäkter kan till och med ett börsnoterat bolag som styrs på resultatet i sina kvartalsrapporter ha CX som sin högsta prio. Ni kommer att fokusera på saker som gör era kunders liv bättre, samtidigt som ni tjänar mer pengar. Det är win/win.

I slutändan är det sant att arbete med CX gör företag lönsammare, kanske mer än någon annan satsning. Men för att få mandat att driva och faktiskt lyckas med era CX-initiaiatv behöver CX relateras till ökade intäkter, annars både famlar ni i mörkret och kommer bli sinkade av interna stridigheter med personer som inte tror på ert CX-initiativ.

Vad är NPS

NPS, Net Promoter Score är en modell för att mäta kundupplevelsen. Den har bevisade samband med ett företags tillväxt och är något många bolag jobbar och är bekanta med redan idag. NPS har dock potential att utvecklas till något mycket mer än de flesta bolag nyttjar den till idag, och kan även knytas till förändringar i era intäkter. För säkerhets skull har jag lagt en kort introduktion av NPS nedan.

NPS är ett mätetal baserat på en fråga: “Hur sannolikt är det att du skulle rekommendera [företagsnamn] till en vän eller kollega?”. Den kund som har haft en dålig upplevelse kommer inte vilja rekommendera företaget till någon annan, så tanken är att denna enda fråga ska fånga summan av kundens hela upplevelse. Kunden svarar genom att placera in sig på en skala från 0 till 10. Oftast kompletterar man skalan med fält där kunden får berätta med egna ord om varför hen valde sin siffra.

När kunderna har svarat delar du upp dem i tre grupper:
- Promoters: De som har svarat 9–10. Lojala entusiaster som kommer fortsätta köpa av dig men även rekommendera ert företag till andra, vilket ökar er tillväxt.
- Passives: De som har svarat 7–8. Nöjda men oengagerade kunder som är öppna för erbjudanden från era konkurrenter.
- Detractors: De som har svarat 6 eller lägre. De är onöjda kunder som kan skada ert varumärke och tillväxt genom att varna andra för ert företag.

Nästa steg är att räkna ut hur många procent som är promoters och hur många som är detractors. Passives bryr man sig inte om, eftersom de är neutrala. Andelen promoters minus andelen detractors ger sedan ditt NPS-poäng. Resultatet kommer att ligga någonstans mellan -100 och 100. Är resultatet negativt ligger du risigt till – då finns det många högröstade detractors ute i världen som varnar för dig.

NPS - Mer än en siffra på övergripande kundnöjdhet

När NPS först lanserades var det inte mer än den siffra man fick ut från alla sina kunder på hur lojala de var. Man kunde se trender och om man rörde sig åt rätt håll, men vart i er kundresa brister ni och vilka är de största förbättringsmöjligheterna? Vad och vilka är det som behöver bli bättre?

Tyvärr har NPS stannat här för många, och en uppsjö av populära verktyg för att göra kundundersökningar har vidare sett till att det blivit så. Men NPS har under de åren det funnits utvecklats mycket, och ett väl implementerat NPS-program kan idag inte bara svara på vad kunderna tycker generellt om ett bolag, utan även vad de är nöjda med och vad de är mindre nöjda med.

För att förstå hur behöver vi etablera skillnaden mellan “Relationship NPS” och “Transactional NPS”.

Relationship NPS

Relationship NPS, eller relationsundersökningar, är det traditionella värdet som förknippas med NPS. På företagsnivå genomför man undersökningar på alla kunder eller på ett tvärsnitt av kunderna. De genomförs oftast i regelbundna intervaller, allt från varje kvartal till varje år. Kunderna svarar på den traditionella NPS-frågan:

“Hur sannolikt är det att du skulle rekommendera [företagsnamn] till en vän eller kollega?”

Svaren räknas sedan samman till en övergripande siffra som svarar på hur lojala företagets kunder är. Den här poängen ger svar på hur väl ni lyckats övergripande med era CX-initiativ och det är viktigt att hålla koll på trender inom rNPS för att veta att ni är på väg åt rätt håll. Ni bör mäta rNPS månadsvis, eller åtminstone kvartalsvis, och se till att ni varje gång ni mäter det får något som representerar ett tvärsnitt av era kunder. Det är överlag viktigt att ni använder er av ett system som kan agera smart och se till att era kunder inte blir totalt överösta med enkäter, men också att ni får data som är representativ för er verksamhet.

Transactional NPS

Transactional NPS är det som berättar för er vilken länk i kedjan som är svagast. Den genomförs på person- och avdelningsnivå med hjälp av så kallade “Transactional Surveys”. Till exempel så kan ett företag få reda på hur väl deras kundtjänst presterar och den specifika kundtjänst-medarbetaren som hanterat ärendet genom att skicka ut en undersökning till kunden som varit i kontakt med kundtjänst strax efter ärendet är stängt. Där blir den viktiga NPS-frågan:

“Baserat på ditt samtal med vår kundtjänst, hur sannolikt är det att du skulle rekommendera [företagsnamn] till en vän eller kollega?”

Det här gäller inte bara för kundtjänst, utan kan appliceras på alla interaktioner en kund har med ett företag eller organisation. En internetleverantör skulle t.ex. kunna skicka ut en undersökning efter att modemet har installerats för att se hur nöjda kunder är med den interaktionen och en telekomleverantör kan skicka ut en undersökning efter att kunden har varit i en av deras fysiska butiker för att se hur bra upplevelsen är där.

Genomför era tNPS-undersökningar kontinuerligt, och gärna tätt inpå interaktionen så kunden har den färskt i minne. Men för att inte bara identifiera vilka interaktioner som är bristande, utan även varför de brister så måste ni arbeta med skalfrågor.

För att identifiera alla interaktioner som borde mätas genom tNPS kan ni till exempel använda er av kundresekartor.

Skalfrågor för era Transactional Surveys

Skalfrågor är ytterligare frågor utöver er NPS-fråga som hjälper er att etablera vad problemet beror på. De borde tas fram i samarbete med de som jobbar närmast interaktionen, t.ex. kundtjänstchefen och medarbetarna i vårt kundtjänstexempel.

Låt oss säga att ni ska ta fram skalfrågor för er faktura. Där skulle några exempel kunna vara:

1. Hur enkel var fakturan att förstå? (1-10)
2. Hur enkel var fakturan att betala? (1-10)
3. Vilken enskild sak skulle vi kunna göra för att förbättra våra fakturor? (Fritext)

Vill man vara smart och datadriven så kan man även nyttja vad som faktiskt hänt med fakturan för att ställa ytterligare frågor. Man kan t.ex. fråga en kund som ringt kundtjänst om fakturan om anledningen till det.

Ni bör dock vara beredda på att många gånger behöva komplettera era Transactional Surveys och skalfrågorna i dem med djupgående undersökningar, som kundintervjuer och fokusgrupper. Skalfrågor ger er ofta en idé om hur ni gradvis, men ibland även markant, kan förbättra vissa interaktioner. Men ofta kan lösningen vara att ta bort interaktionen helt, eller designa om den från grunden, och då är mer djupgående undersökningar ett effektivare sätt att hitta insikter för det arbetet.

Koppla ert NPS-resultat till pengar

Det här är kritiskt. Utan att förstå vad en förbättring i NPS faktiskt betyder i pengar kommer det bli svårt att få hela organisationen att köpa in i ert initiativ. Tyvärr är det inte något man kan göra från dag ett, utan man kommer behöva viss historik för att kunna genomföra övningen.

Det bästa sättet att påvisa en korrelation mellan förbättringar i NPS och ökade intäkter är att jämföra grupper av kunder mellan olika perioder (ofta två olika år).

Det ni letar efter är kunder som den första perioden gav er ett lägre resultat på NPS undersökningen, t.ex. 0-4, men som perioden efter gett er ett högre resultat, t.ex. 7-10. Därefter så jämför ni kundens köpbeteenden för samma perioder. Har kunden handlat från er för ett större belopp efter att NPS resultatet gick upp? Då finns det en korrelation.

Om ni kan ta en tillräckligt stor grupp kunder som har rört sig uppåt på er NPS skala och visa att i genomsnitt så har intäkterna gått upp i den kundgruppen så har ni bevisat att era CX initiativ leder till ökade intäkter, och med hur mycket. T.ex. så kanske ni ser att deras värde i snitt har gått upp med 1.5x.

Därtill kommer ni att veta precis hur mycket pengar en X punkters förbättring i er NPS skulle kunna innebära. Ni kommer också veta mellan vilka resultat en kunds värde ökar mest. Kanske ser ni en större ökning i värde på en kund som går från ett resultat i intervallet 0-4 upp till 7, men inte en särskilt stor ökning för ytterligare förbättringar därefter (8,9,10)? De här insikterna kan hjälpa er att prioritera era CX-satsningar och vilka kundsegment ni behöver jobba mest med.

Upptäck vilka interaktioner som är värda att satsa på

Alla interaktioner spelar roll, men de har långt ifrån lika stor inverkan på er kundupplevelse. Det har bland annat att göra med att vissa interaktioner är mycket känsligare, som t.ex. betalningen. Ni har större risk att skapa en negativ upplevelse här än med t.ex. ett nyhetsbrev eller inlägg på Facebook.

En annan faktor som spelar in är kundens förväntansbild. Om kundens förväntningar på en interaktion är låga (t.ex. så nästan förväntar man sig att man kommer behöva spendera tid i kö och navigera genom menyval när man ringer till kundtjänst), finns mycket att tjäna på att tänka om interaktionen från grunden och överträffa förväntningarna. Samtidigt kommer ni inte förlora särskilt mycket på att “bara göra” som alla andra.

Därför blir det viktigt att ni hittar de interaktioner som är viktigast för just er. Det kan ni göra genom att kolla på korrelationer mellan resultat i tNPS på olika interaktioner och rNPS. Ser ni till exempel att kunder som ger låga resultat för tNPS hos kundtjänst nästan alltid också ger låga resultat i rNPS? Och samtidigt kanske ni upptäcker att folk som ger låga resultat för tNPS på er “mina sidor”-lösning oftast ändå ger höga resultat på rNPS.

Det handlar alltså om att för samma kund jämföra de resultat den gett på olika Transactional Surveys och er Relationship Survey, för att kunna avgöra vilka interaktioner som har störst påverkan på er rNPS. Det kommer kraftigt underlätta om ni använder er av ett verktyg för undersökningarna som stödjer den här typen av korrelationsanalys.

När ni väl hittat dessa korrelationer har ni en idé om vilka interaktionspunkter ni ska lägga mest krut på. Det är dock viktigt att komma ihåg att korrelation inte är detsamma som kausalitet, och att inte stirra sig blind på dessa resultat, utan underbygga dem med kvalitativa undersökningar och använda sin analytiska förmåga. Återigen är förväntansbilden något som spelar stor roll här, det finns t.ex. interaktionspunkter där kundens förväntningar är så låga att interaktionen kanske visar låg korrelation mot er rNPS, men som ändå kan vara ett gyllene tillfälle för ett innovativt bolag att tänka om från grunden och totalt överträffa kundens förväntningar.

Fritextsvar

Fritextsvar har jag sparat tills nu då det är den enda sak folk vanligen gör idag för att upptäcka förbättringsmöjligheter. Det betyder dock inte att det är oviktigt, tvärtom är fritextsvar en guldgruva för att hitta förbättringar, men se till att någon faktiskt läser dem! Helst ska personen som kan genomföra förbättringen även vara den som läser svaret.

För att samla in fritextsvar räcker det med att ni ställer en öppen fråga, gärna segmenterat på vad kunden gett för resultat. T.ex. kan man fråga detractors “Vad är den enskilt viktigaste saken vi skulle kunna göra för att du ska bli en nöjdare kund”?

Här kan ni med fördel även kolla på AI-lösningar som exempelvis sentiment analysis som kan analysera svaren och hitta saker som vilka känslor ni skapar hos kunderna, vanliga problem och mycket mer.

Glöm inte bort att agera!

NPS är feedback, inte bara ett poängsystem

Glöm inte bort att NPS och fritextsvaren är feedback från kunderna, inte bara ett poängsystem. Kontakta detractors och se om ni kan lösa problem för att göra dem nöjdare och mitigera risken för churn. Samla feedback från passives för att se vad som skulle kunna göra dem till promoters. Kontakta promoters och tacka för feedback, eller belöna dem, eller be dem faktiskt agera som promoters och rekommendera er. Get creative! Här kan jag rekommendera Samuel Stenbergs guide om proaktivt arbete i kundupplevelsen.

Presentera och diskutera er NPS data

Det är en bra idé att ha regelbundna möten kring NPS-resultaten och den feedback ni får därifrån. Bjud in avdelningscheferna och diskutera deras resultat och mål. Det gör att kunderna hålls top of mind och att varje avdelning aktivt kommer jobba med att förbättra sin NPS.

Dock är det viktigt att det inte bara blir en övning i kritik. Nyttja istället möjligheten att tillsammans tänka igenom vad avdelningar kan göra för att förbättra sina släpande NPS-resultat.

Se gärna även till att avdelningarna kör sina egna avstämningar kring NPS resultaten och feedbacken, undvik att bara göra det på de högre nivåerna i bolaget.

Sätt mål för varje avdelning

Se till att varje person och avdelning har tydliga mål för vart ni vill att deras NPS ska vara om ett halvår. Samtidigt som ni sätter dem se till att gå igenom vad avdelningschefen / personen ser som sina topp 5 hinder för att uppnå sitt mål, och ge dem verktygen för att lyckas.

Koppla bonusar till NPS

Att koppla bonusar till NPS är ett väldigt kraftfullt sätt att få kundupplevelsen att alltid vara i fokus, men det är viktigt att ni har ett etablerat NPS-program som ni vet blir rätt innan ni börjar koppla bonus till det. Här kan ni koppla allt ifrån ledningsgruppens bonus till er rNPS, och avdelningscheferna och frontline-personalens resultat till deras relevanta tNPS.

CX-avdelningens roll i det hela

Trots att ansvaret för kundupplevelsen fördelas ut i organisationen så finns det fortfarande en viktig roll att spela för den som sitter på en CX-titel. Förutom att se till att avdelningarna har tydliga mål, visioner och verktyg för att jobba mot dem så är det även dessa personer som äger NPS-projektet. Vi blir dem som måste se till att rätt saker mäts och att mätningarna är så träffsäkra som möjligt, och att vi samlar in all nödvändig feedback. Utöver det så måste vi också vara den resursen som bistår med idéer för att förbättra vår kundupplevelse, sonderar marknaden på lösningar som kan ha en positiv påverkan på en specifik eller flera interaktioner.

Därtill så måste vi agera som en brygga och katalysator för de projekt som löper över flera avdelningar men blir kritiska att ta sig an för att förbättra vår kundupplevelse.

I vilken ände bör man börja?

Bäst är att börja med att mäta tNPS, innan man rullar ut ett fullskaligt program över hela bolaget som behöver betydligt större buy-in. Börja med att identifiera vilka ambassadörer ni kan ha för programmet internt. Pitcha idén för olika avdelningar. Vilka verkar taggade på att ge det ett försök tillsammans med dig? Det är dem du börjar med.

Jobba sedan tätt med de avdelningarna som du har valt som försökskaniner, och se till att NPS blir ett värdefullt verktyg i utvecklingen av deras arbete. Över tid så kommer du kunna få med dig fler och fler, och till och med skeptikerna kommer börja komma och vilja prova er nya modell. Först när det finns tillräckligt många ambassadörer internt så hade jag rekommenderat att man ger sig på att rulla ut programmet över hela organisationen och börja med rNPS.

NPS är inte den enda metoden

NPS är långt ifrån perfekt och det finns en hel del debatt kring det som mätetal. Specifikt så finns det debatt kring tNPS effektivitet, där frågan är om man verkligen kan förvänta sig att kunden ger sin bedömning om rekommendation baserat på en enda interaktion, när det finns en lång historia med bolaget som trots allt ligger i bakhuvudet. Därav finns det också frågetecken kring att koppla bonusar till de mättalen, om det skulle vara så att personerna inte har full kontroll över sin tNPS.

Här låter jag dig själv ta ställning till vad du tror i frågan, men vill understryka att det viktigaste inte är den övergripande siffra ni får ut av NPS, låt den agera mer som en “temperatur” för hur trenden går i ert CX-arbete. Det allra viktigaste är feedbacken ni får ut och det kundfokus ni lyckas uppnå.

Det finns för och nackdelar med alla modeller för att mäta, och min största förhoppning är inte att ni börjar använda just NPS, utan att ni börjar leta efter någon modell som ger ert CX-initiativ förutsättningarna för att lyckas och få buy-in i organisationen. Det skulle kunna vara NPS.