Kundavsnitt – ett nytt sätt att arbeta med kundresan

Har ni koll på vilka avsnitt er kundupplevelse innehåller? Genom att se på och arbeta med den upplevelse ni ger era kunder utifrån avsnitts-perspektivet, kan ni låsa upp nya sätt att arbeta med och förbättra kundupplevelsen.

Vi behöver smarta modeller och en skarp terminologi som grund för att angripa utmaningar i våra verksamheter på rätt sätt. Hur banalt det än kan verka kommer ett begrepp som är lätt att ta till sig och förankra i organisationen att som arbetsverktyg producera bättre resultat.

Kundupplevelsen, vårt fokusområde, är ett särskilt abstrakt fält. Upplevelser går inte att ta på, de är mångfacetterade och svåra att illustrera. Därför blir modeller och terminologi – språket som hjälper oss att greppa det abstrakta – ännu viktigare.

Vi har på bloggen avhandlat många användbara begrepp på kundupplevelse-området – idag vill vi tala om ytterligare ett: kundavsnittet (customer episode). Det är ett begrepp som kliver in och kan komplettera kundupplevelse-språket i gapet mellan att prata om hela den stora kundresan och den lilla enskilda kontaktpunkten. Att förstå hur hela kundens resa med ditt varumärke ser ut är essentiellt, det har hamrats in till leda, men att i möten och diskussioner hantera hela resan bli ofta otympligt. Omvänt blir en diskussion som isolerat tittar på den enskilda kontaktpunkten ofta kontextlös och enkelspårig.

Där mitt emellan har vi begreppet kundavsnitt, som gjordes populärt av globala konsultfirman Bain & Company. Vad är ett avsnitt? Var finns värdet i det begreppet? Vad händer om vi utvärderar och mäter kundupplevelsen utifrån dessa avsnitt?

Avsnittet belyser var era silon skapar problem

Att tänka utifrån kundavsnitt hjälper oss att titta på våra organisationer och erbjudanden utifrån kundens perspektiv. Därför motverkar kundavsnitten ett problem de flesta större verksamheter brottas med: silon.

Silostrukturer, där varje avdelning jobbar på utifrån egna mål, KPI:er och processer utan djupare insikt i eller synkronisering med andra avdelningars agendor, speglar inte alls hur en kund upplever en tjänst från utsidan. Som konsumenter bryr vi oss inte ett smack om hur leverantörerna i våra liv är organiserade – vi behöver bara få våra behov mötta. Det kan vara ett emotionellt behov, som behovet av trygghet, att koppla av eller få en adrenalinkick, men ofta är det något konkret: jag vill förnya mitt abonnemang, byta däck på bilen, ordna ett bolån, flytta bredbandet till min nya bostad – och så vidare.

Ett avsnitt börjar alltså när en kund får ett behov, det inrymmer alla aktiviteter som kunden behöver utföra eller gå igenom för att möta behovet och slutar när behovet är mött. Inuti våra långa kundresor med de leverantörer vi har i våra liv, finns således många avsnitt. Vissa varar i minuter (betala månadens faktura), andra tar veckor (köpa ny telefon) eller månader (flytta). Oavsett längd är de alla episoder inom en längre kundresa (eller om du så vill: avsnitt i en långkörare till tv-serie).

Att vi som kunder ibland upptäcker var gränserna mellan silon i ett bolag går under loppet av hela vår kundresa med ett varumärke, det kan vara okej. Köper du en teknikpryl i en butik i dag för att om ett år ha kontakt med en serviceavdelning per telefon, då är dina upplevelser så långt isär att du som kund också upplever dem i silon.

När du korsar silon inom samma avsnitt, däremot, kan sömmarna bli smärtsamt tydliga och upplevelsen som helhet försämras. Nyligen skulle jag köpa lite möbler på Mio och innan jag åkte till butiken satt jag med paddan i soffan hemma och kikade på vad jag skulle ha. Jag klickade hem en beställning och valde att hämta ut i min lokala butik. En halvtimme senare stod jag i kassan i sagda butik och uppgav ett ordernummer, men kassörskan var fundersam över något med priset jag fått på webben. Jag frågade vad som var oklart, med telefonen i hand och deras webb uppe. Hon verkade inte ha koll på erbjudandet jag tagit del av, så jag fick berätta om erbjudandets utformning för henne. Strax därefter meddelade hon att hon “skulle kolla med dom på Mio”.

“Ehh… Men vi är väl på Mio?” sa jag, min irritation dold av ett leende åt den mystiska kommentaren.

“Jamen … ja alltså centralt,” svarar hon.

Snacka om att jag störtade ner i avgrunden mellan deras silon. Jag stod där mitt i ett avsnitt som påbörjats i soffan hemma, med vad som ur mitt perspektiv var en och samma tjänst representerad fysiskt framför mig och digitalt i min hand. För kvinnan i kassan, däremot, var det där jag höll i handen inget hon tog ansvar för. De var något avlägset, hemmahörande på andra sidan en avgrundsdjup kanjon mellan deras silon.

Avsnitten är nyttiga som synsätt eftersom de så tydligt kopplar mot hur vi kunder upplever tjänster: stötvis, i tydliga bitar. Omvänt belyser avsnitten för leverantörer var sprickor främst riskerar att blottas. Kontaktpunkter som ingår i samma avsnitt för kunden kommer att ställas mot varandra i kundens upplevelse och bara måste hänga ihop och bidra till en koherent helhet.

Kunderna utvärderar avsnitten

Att para avsnitts-tanken med kundresan ger oss också bättre förståelse för hur vi som konsumenter utvärderar. Någonting har skavt i oss med tanken på att för fokuserat titta på enskilda kontaktpunkter och bedöma hur nöjd kunden är med kontaktpunkten eller inte. Hur bra är vår app? Gillar kunderna vår mejlkundtjänst? Sådana frågors relevans ifrågasätts när vi tänker ur avsnittsperspektiv, för avsnitten är kompletta upplevelser som inte alltid går att bryta ned till kontaktpunkter.

Låt säga att du ska göra slag i saken och skaffa ett snabbare bredband, efter att ha hört kollegorna på jobbet berätta om deras njutningsbara streamingupplevelser. Du sätter dig i favoritfåtöljen, hivar upp din laptop i knäet och surfar ut på ditt telekombolags webb. Avsnittet har börjat och ditt mål är tydligt: skaffa snabbare bredband.

Hur kommer du att utvärdera upplevelsen? Inte kommer du att utvärdera den bara efter att ha läst instruktionen på telekombolagets webb. Inte heller utvärderar du den efter att det nya modemet kommit hem men utan tillhörande nya uppgifter som aktiverar tjänsten. Du kommer istället att utvärdera när allt till sist är klart och du för första gången slår på Netflix för att streama favoritserien i 4K. De enskilda kontaktpunkterna i det här avsnittet av din kundresa med telekombolaget kan ha levererat olika kvalitet på upplevelsen, men helheten i ljuset av slutresultatet är vad du huvudsakligen kommer att utvärdera.

Givetvis finns det utrymme för oss att skilja kontaktpunkten från helheten. Vi kan vara mycket positiva till leverantörens grymt smarta webbplats men missnöjda med helheten av avsnittet “Byta bredband”, men här är nyckeln: utvärderingen av webben måste ses i kontexten av vilket avsnitt användningen av webben ingick i. Eftersom kunder rimligen gör en ännu viktigare utvärdering av avsnittet som helhet än av de enskilda kontaktpunkterna, borde ni som leverantör vara mycket intresserade av att mäta kundnöjdheten per avsnitt.

Bain visar precis hur detta kan göras och intressant nog kan de också påvisa ganska rejäl skillnad i NPS-resultat mellan enskilda kontaktpunkter och hela avsnitt. De beskriver hur ett “ledande telekombolag” de arbetar med mäter NPS utifrån både kontaktpunkter och avsnitt och vilken signifikant skillnad som uppkommer:

“När bolaget får sin kundfeedback, ser de konsekvent att de sammanhållna avsnitten får lägre NPS-siffror än individuella kontaktpunktsinteraktioner. Meddelandet är tydligt: För att förbättra en upplevelse måste företag se förbi de individuella interaktionerna och se till hela avsnittet.”

Varför faller resultatet ut på det viset? Om hela upplevelsen får ett negativt omdöme, borde inte beståndsdelarna också få det? Återigen: Tänk ur kundens perspektiv.

Vi kan backa till min upplevelse med Mio. Skulle jag ge ett negativt omdöme till deras webbplats för det som hände? Är det butiken jag ska vara negativ gentemot? Förresten: I vilket läge är vi som konsumenter att ens utvärdera en webbplats? Om en webb inte faller våldsamt ur ramen kommer den mest troligt att få ett “den är helt ok” och ett axelryck från mig. De flesta webbplatser fungerar snarlikt i dag – men hur kundupplevelserna i varje avsnitt regisserats och håller samman, det skiljer sig. Det negativa i min upplevelse med Mio uppstod i sprickan mellan de två kontaktpunkterna. Därför skulle jag nog vara neutral mot de enskilda kontaktpunkterna men ge ett negativt omdöme till helheten. Även om jag sen väljer webben som föremål för min ilska och ger ett dåligt omdöme när jag får frågan “Vad tycker du om vår webbplats?” på mio.se – hur ska de tolka det om de inte vet avsnittet mitt omdöme baserades på?

I Bains exempel används NPS för att utvärdera kundens nöjdhet, vilket är logiskt då NPS är ett kraftfullt och vida anammat mått för att mäta kundupplevelsen (dessutom är upphovsmannen till NPS knuten till Bain), men det är inte den enda variabeln att titta på. Eftersom varje avsnitt har en tydlig början och ett slut, kan tiden det tar kunden att gå igenom avsnittet vara en annan vettig mätpunkt. En annan kan vara att titta på hur många kontakter eller interaktioner mellan er som leverantör och kunden det krävs inom ett avsnitt för att få det från start till mål.

Visuella avsnitt underlättar era konversationer

Nya aspekter på ert mät-arbete är en fördel med avsnitt – förenklade interna diskussioner är en annan. Vi har tidigare pratat om vinsten med storyboards som verktyg för att illustrera kundupplevelsen (läs gärna vår djupdykning i storyboards som verktyg, eller kortversionen). Samma vinster som finns i de visuella aspekterna av storyboards som verktyg, går också att finna i avsnitt. När ni bryter ned kundupplevelsen till avsnitt blir den hanterbar på ett helt annat sätt och enkel att illustrera med en eller några enkla “serierutor” som levandegör de olika moment som ingår i ett avsnitt.

Vi pekade ut AirBnB som ett föredöme när vi skrev om storyboards. Föga förvånande tas AirBnB upp som ett föredöme också inom avsnitts-tänket av Bains Fred Reichheld, skaparen av NPS-systemet, som nyligen talade i Stockholm vid ett event arrangerat av Medallia.

AirBnB organiserar sig till stor del utifrån sina så kallade “kärnavsnitt” (core episodes). De håller möten utifrån vilket avsnitt de vill arbeta med, sorterar idéer från sina kunder baserat på avsnitt. En kundtjänstmedarbetare kan få in kundfeedback och sedan knalla över till en whiteboard där hen sätter upp idén på en post-it i den episod den tillhör.

Givetvis är det här inte det enda sättet att sortera kunders feedback, men det är ett sätt och det är såväl lättgreppat som, framförallt, kundorienterat. Att få in feedback är en sak men hur behandlar ni den, sorterar och jobbar vidare? Okej, här har jag feedback som en kund kom in med, ska jag sortera den utifrån vilken typ av kund det var? Utifrån kanalen feedbacken berör? Här har avsnitts-kategoriseringen stora fördelar eftersom den kommer att sätta feedbacken i rätt kontext – vilken uppgift försökte kunden i fråga utföra? Sorterar ni utifrån “feedback på vår chatbott”, exempelvis, så kommer kontexten feedbacken i den grupperingen att ha vida skilda kontexter, vilket göra det svårare att hantera den.

Självfallet kommer en kund oavsett vilket avsnitt hen var mitt i att kunna påpeka dålig funktionalitet såsom “det var lång svarstid”, men andra typer av feedback, den ni verkligen vill åt som handlar om hur chattbotten mötte kundens behov, kommer att skilja sig drastiskt och bli svår att enhetligt hantera.

Vilka avsnitt är viktigast?

Känner du – som vi – ett sug att börja strukturera upp och skapa djupare förståelse för era kunders upplevelse genom att identifiera avsnitt, så uppstår följdfrågan: Var börjar vi? Vilka avsnitt är egentligen viktigast att hugga tag i?

Bains slutsats efter att ha studerat kundnöjdhet hos bolag som är ledande i att skapa lojalitet, är följande: Prioritet 1 måste vara att leverera en stabil upplevelse i samtliga avsnitt. Sett till deras förmåga att sabba era kunders lojalitet, är alla avsnitt alltså lika viktiga.

“Först, skapa en basnivå av konsekvent prestation genom hela kundupplevelsen, genom att prioritera och uppgradera de avsnitt som presterar sämst, eller de som påverkar den största andelen mycket värdefulla kunder”, skriver Bain. “Kunder har oftast mycket tydliga åsikter om hur de grundläggande aspekterna av ett företags erbjudande borde fungera, och när deras förväntningar inte möts kommer de att uttrycka sitt missnöje.”

Här kommer Bain fram till samma slutsats som Richard Normann redan på 80-talet då han och Jan Carlzon på SAS pratade om Moments of Truth: en negativ kontaktpunkt (ett “moment” i deras vokabulär) kan förstöra för påföljande kontaktpunkter och starta en s.k. vicious circle. Normanns konkreta siffra var att det krävs 12 framgångsrika kontakter för att väga upp en negativ. Så det är många som landat i samma sak: det är vitalt att städa bort de grova missarna, att det som bara måste fungera faktiskt fungerar.

Vilka är avsnitten där allt bara måste fungera? En order som går förlorad i en webbutik, ett fel i betalningsögonblicket som gör att betalningen inte går igenom, en webbsida som beter sig opålitligt eller otrevlig personal. Sådana saker är de som dag efter dag nöter på en bred skara kunders upplevelser och gör det “nästan omöjligt för företaget att på annat håll glädja sina kunder”, konstaterar Bain.

Exakt vilka era kritiska avsnitt är, beror på vad ni erbjuder. Kundernas förväntningar skiftar mellan branscher. Kanske ger ert varumärke också ett löfte som får kunden att ställa högre (eller lägre) krav på er. Ett telekombolag som vill ligga i framkant och vara kundens trygga guide in i den digitala världen kommer att straffas hårdare för taffligheter i de digitala komponenterna av sin tjänst än ett försäkringsbolag vars främsta argument är att de är stora, trygga och traditionella.

Resonemanget om att olika avsnitt kan vara olika viktiga leder oss rakt till varför vi på Billogram arbetar med betalningsavsnittet. Det är ett av de mest bortglömda avsnitten i abonnemangsbaserade kundresor, men ändå det avsnitt som kunden garanterat tar del av varje månad – fakturan måste ju betalas. Så många onödiga frågor, så många irriterade ansiktsuttryck i onödan hos kunder som inte kan uttyda exakt varför de ska betala eller vad alla posterna på fakturan betyder. Vi ser återkommande hur betalningsavsnittet är i behov av att komma upp till den där basnivån där det inte är direkt skadligt för resten av kundupplevelsen – sen kan vi diskutera hur betalningen rent av kan bli ett glädjeskapande avsnitt. (Här berättar vi mer om vår syn på en bra betalningsupplevelse.)

Organisera utifrån och utveckla era avsnitt

Om kunden upplever er tjänst genom avsnitt och ni också mäter utfallet av de olika avsnitten, följer det såklart på det en logik i att utveckla tjänsten utifrån avsnitten. Om ett avsnitt underpresterar – låt oss säga att det är “Förnya abonnemang” där kunderna ger låga betyg – är det logiskt att ge ett team mandat att analysera och förbättra hela det avsnittet. Inte att webbteamet får höra att just den delen av avsnittet som utspelar sig på webben underpresterar och sätter igång med att förbättra det själva; då är vi tillbaka i det där silotänket igen. Istället bör ett tvärfunktionellt team med fokus på ett avsnitt ha egna resurser i form av budget, personal, tid och som sagt mandat att arbeta med kundens resa genom avsnittet.

Att förbättra och utveckla per avsnitt ökar utvecklingshastigheten, resonerar Bain:

“Hastighet är kritiskt. Förbi är den tid då en omfattande kundupplevelse kunde designas över en lång period (ibland över ett år) innan den rullades ut till kunderna. I dag hämtar många företag inspiration från det snabba prototypande som digitala företag använder framgångsrikt.”

Samtidigt höjer de också ett varningens finger, alla processer passar inte alla och “större företag i andra industrier (än telekom) upplever mixade resultat”. Nyckeln finns i att för varje process se om det är en specifik komponent, ett avsnitt eller flera som måste utvecklas samtidigt.

Poängen här är att avsnitten låser upp ett nytt sätt att tänka som kan komplettera och ge ytterligare nya ingångar i en utvecklingsprocess – om ni faktiskt löper linan ut och organiserar er utifrån det och inte låter avsnitten stanna som en idé på skrivbordet. Tillbaka till Reichheld:

“Ett avsnitt är inte bara ett analytiskt verktyg för högkvarteret, utan något att organisera hela företaget utifrån, att distribuera makt och auktoritet baserat på. Du har ett team och det är ansvarigt för det här avsnittet, de har inom det avsnittet makten att ta beslut.”

I vår artikel om att skapa ett innovativt team tog vi upp fyra principer som verkar ge teams en stark innovationskraft. Ett av dem handlar om att göra teams självständiga och organiserade runt ett definierat problem eller uppdrag, vilket går helt i linje med avsnittstänket och Reichhelds idéer.

Kör ett pilotavsnitt

Alla tv-seriers liv börjar med att ett pilotavsnitt skrivs och spelas in – varför inte börja så ni också? Ta en av era kundresor (har ni flera målgrupper har ni ju antagligen flera kundresor) identifiera dess centrala avsnitt och öppna upp för diskussion: Vet ni hur er kundupplevelse presterar i de olika avsnitten? Kan ni ta reda på det på något sätt? Har ni till exempel tidigare data som ni kan strukturera om utifrån avsnitten för att ge er indikationer?

Att komma igång med avsnitten som verktyg behöver inte betyda några som helst omkullkastande förändringar. Det kan börja som ett nytt sätt att angripa något ni diskuterat förut och utvecklas utifrån vilka nycklar ni ser att tänket låser upp. Se bara till att ni inte sitter i samma vanliga konstellationer av förmågor och medarbetare. Försäkra dig istället om att fler personer som är ansvariga för någon del av allt avsnittet fångar in också sitter med vid bordet och testar att tvärfunktionellt angripa kundresan på detta fräscha vis. Vem vet, kanske kan ni få kunderna att vilja sträcktitta också på era avsnitt?

Tack för att du läste. Du hittar betydligt mer kunskap om kundupplevelsen om du botaniserar runt på vår blogg, och vill du läsa mer om betalningen som upplevelse och relationsskapande avsnitt resonerar vi om dess vikt här.