Strategiska möjligheter för pressade telekombolag

När blev det så utmanande svårt att vara ett telekombolag? Och hur ska de göra för att tjäna pengar i framtiden?

För inte så länge sedan såg förutsättningarna för telekombolagen helt annorlunda ut. Bolagen som hade lagt ner kablarna i jorden, som ägde infrastrukturen – fick också skörda frukterna. Tack vare statligt ägande och gynnsamma regleringar såg allting ut att kunna tuffa på precis som det alltid hade gjort.

Sen hände: Jan Stenbeck.

Monopolet avskaffades och bolagen privatiserades.

Och sen: Mark Zuckerberg.

En ny typ av aktörer byggde listigt tjänster ovanpå de gamla aktörernas infrastruktur. Tjänsterna var skapade genom kundcentrerad design, vilket gjorde att de togs emot bättre av den stora massan, jämfört med tidigare erans tjänster. Nu kom Whatsapp, Skype, Netflix, Instagram, Snapchat osv. (fortsättningsvis kallar vi de här för over the top-tjänster, eller OTT-tjänster).

Det här var otacksamt för telekombolagen bland annat eftersom:

• telekombolagen försåg OTT-tjänsterna med infrastrukturen
• OTT-tjänsterna tog affären och relationen med kunden
• telekombolagen hade kvar det osynliga och dyra jobbet med nätdrift.

Sedan 2008 har värdet på OTT såsom Google, Apple, Microsoft, Tencent och Alibaba skjutit i höjden medan värdet på operatörerna bara har växt blygsamt.

I dag svettas telekombolagen. Marginalerna krymper, intäkterna per användare faller i takt med att vi kunder messar och snapchattar mer, ringer och sms:ar mindre.

I varenda region i världen faller telekombolagens snittintäkt per kund, enligt data från PWC. I Europa tappade telekombolagen i snitt 6 % i intäkter per användare mellan 2011 och 2016.

5 utmaningar som gör det svårt för telekombolagen

1. Svagare relationer till kunderna

Du kan inte ha en relation till det du inte kan se. I samma stund som telekombolagen ersatte personen i växeln som kopplade alla samtal med ett automatiskt system, började deras relationer till kunderna att försvagas eftersom informationsflödet blev anonymt. I dag är det ingen kund som är osäker på huruvida de har Whatsapp eller Netflix, däremot blir svarstiden allt längre på frågan om vilken telekomoperatör de använder, och vad de ens behöver operatören till.

En annan stor anledning till de allt svagare kundrelationerna är att många telekombolags affärsmodeller inte direkt gynnar goda kundupplevelser. En del av problemet är bolagens svårigheter med att hitta värdeskapande tjänster och bolagens krångliga avtal som gör att kunderna har svårt att förstå vad de egentligen köper.

Bolagen använder dessutom många gånger yttre belöningar för att förändra ett kundbeteende, något som inte bygger lojalitet. De premierar nya kunder men har svårt att skapa anledningar att stanna kvar för befintliga. Just denna lojalitet är något som bolagen kämpar med att få till: den lojalitet som är motståndskraftig mot förändringar, oförutsedda händelser och problem – alla faktorer som blir allt viktigare att kunna hantera.

2. Det är en dyr bransch

En annan utmaningen är att branschen är dyr. Aktörerna behöver vara tillräckligt stora för att klara av alla kostnader som det innebär att utöka nätverk och att omvandla tjänster som på grund av den teknologiska utvecklingen plötsligt blivit obsoleta. Och med storleken kommer en naturlig långsamhet, som i dagens klimat lätt kan leda till döden.

3. Nya spelare skapar ett ogynnsamt läge

Sedan har vi hotet med nya spelare. På varje marknad finns det alltid någon som går grosshandlar-vägen genom att krympa kostnader och priser till en nivå som andra får svårt att matcha. Den här taktiken tvingar in aktörerna i ett prispressar-krig som inte gynnar någon i långa loppet.

4. Kunderna förlorar inget på att byta

Bolagens tjänster skiljer sig oftast inte åt särskilt mycket. Det här leder till kunder som söker lägsta priset från någon som erbjuder något som åtminstone funkar. Kunderna kan byta mellan aktörer utan att förlora särskilt mycket på det, även om det inte gäller större företag. Det här skapar illusionen av att lägsta priset är den enda taktik som funkar. Många kunder tror till och med att de tjänar på att byta (vilket många också kanske gör, åtminstone på kort sikt).

5. Tillgängligheten av substitut

Internet har gett konsumenterna långt fler möjligheter till samtal och meddelanden än över telekombolagens nätverk. Och med aktörer som Google som siktar mot att tillhandahålla trådlöst internet in the sky (kanske genom drönare eller satelliter?) är det troligt att konsumenterna snart kommer ifrågasätta varför de överhuvudtaget ska ha en relation med telekombolagen.

Även om både hoten utifrån och förändringarna är många finns det ett grundläggande problem i botten: identitet. Telekombolagen har kvar många kedjor som håller dem fast i det förflutna.

Nyligen släpptes en rapport från Ernst och Young om utmaningar för telekombolag de närmaste åren. I den belyser 39 beslutsfattare från telekomjättar världen över vilka hinder de ser för att deras bolag ska kunna genomgå digital transformation på bästa sätt. Utpekat som största hinder, blev “bördan av gamla IT-plattformar och arkitektur”. Tvåa blev “brist på rätt färdigheter”. Telekombolag vet att de behöver ställa om, men sitter på fel plattformar och fel färdigheter – två tydliga arv från dåtiden som tynger ner förmågan att i nutiden ställa om för framtiden.

Vägen framåt för att vinna konsumenten

Det är ingen hemlighet att de senaste årens vinster knappast har gått till mindre telekombolag, utan till jättarna inom tech, media och telekom. Och de gör två viktiga saker: förändrar kundernas förväntningar, och tävlar med telekombolagen om vem som ska äga kundrelationen (de flesta kunder har förmodligen en bättre relation till Netflix än till sin operatör). Dessutom har de fördelen att de finns över hela världen, något som få telekombolag kan skryta med.

Därför är det viktigt för telekombolagen att ha en strategi och välja var och hur de vill försöka slå sig fram. Men det här kräver också att bolagen gör upp med sin identitet, att de tar ett steg tillbaka och utvärdera vad som inte fungerar, att ifrågasätta rutiner, kunskap, affärsmodeller, processer – inget är för heligt för att ifrågasättas. Först efter det handlar det om att uppfinna framtiden genom att utforska, experimentera, testa och se vad som skulle kunna fungera. Här handlar det inte om mer av det gamla, utan om helt nya saker.

Viktiga strategiska val på en sådan förändringsresa skulle kunna vara att:

• satsa på kunskapen om kunderna. Titta på hur jättarna använder sina kunskaper om kunderna för att ge dem bättre erbjudanden, hitta nya sätt att marknadsföra sig på och ge mer personlig service. Eftersom 67 % av alla telekomkunder bara har fakturan som kontaktyta med sin leverantör är det en bra idé att börja där, och på så sätt slippa skicka ut mejl, sms och annonser som kanske ändå inte blir lästa.

• skydda kundernas data. Fler och fler kunder kräver bättre, säkrare hantering av personuppgifter och vill inte bli bombarderade med irrelevant reklam för att telekombolagen sålt ut deras uppgifter. Här börjar många OTT-bolag få dåligt rykte vilket innebär en möjlighet för telekombolagen.

• attrahera talanger. Vad skulle hända om telekombolagen började attrahera samma talang-kaliber som tech-jättarna? Kan operatörer, som ofta ses som stagnerade, stela och gammeldags, attrahera det folk som behövs för att hjälpa dem göra skiftet, eller kommer OTT-bolagen alltid oundvikligen vara mer tilldragande? Talangen är avgörande för att skapa erbjudanden som människor vill använda.

• organisera sig utifrån kundens problem. Att öka sin rörlighet och bli optimerad för osäkerhet är nyckeln till framgång i framtiden. Det här sitter i såväl organisationen som personalen och är något de flesta telekombolag investerar för lite i.

• mäta rätt saker för att investera rätt. I dag tittar telekombolagen primärt på sådant som kommer efter en lansering, såsom ROI, bruttointäkter, vinster och marknadsandelar. Här måste de istället börja titta på det som Eric Ries i boken Startup Way kallar för “leading indicators”. Sådana kan vara kundnöjdhet, customer engagement, unit economics, repeat usage, conversion rates osv.

• placera de små insatserna först. När ni investerar för framtiden, försök hitta sätt att placera de små insatserna först. Vijay Govindarajan som har skrivit The Three Box Solution sätter detta som en central princip för att lyckas med sin “planerade opportunism”: finns det en mindre investering ni kan göra som ett experiment för att lära er inför en större investering? Vilket är det mest kostnadseffektiva sätt ni kan börja validera en ny affärsmodell t.ex. genom att ta fram en prototyp och testa den småskaligt istället för att tillsätta ett långt och dyrt projekt? Hur kan ni sätta nya processer på plats allt eftersom de behövs, snarare än fastna i att ta fram processer och förmågor i förväg?

• visa kunderna vad de betalar för. Telekombolagen gör så mycket mer än att “bara” förse kunderna med data: de spelar en viktig roll i hela samhällets infrastruktur genom att de möjliggör den digitala ekonomin, skyddar kunder mot cyberattacker och lägger grunden för nya kundupplevelser. Utan data fungerar inget av det här, men telekombolagen måste bli bättre på att tala om sina fördelar och vad de faktiskt bidrar med.

Kundupplevelsen borde ligga i händerna på telekombolagen. Men för att nå dit räcker det inte längre med att bara förbättra de telekomtjänster som redan erbjuds idag, utan om att våga ha visioner för framtiden och göra strategiska val som speglar dem.