Låt kundens problem styra ditt företag

Moderna, rörliga tider kräver lika moderna och rörliga organisationer. Utan rörlighet blir det svårt att verkligen leverera en stark upplevelse för kunden. Exakt hur kan en sådan organisation se ut? Kan en nyckel finnas i att organisera sig inte utifrån produkter och tjänster, men utifrån problem?

“Merry Christmas”

Dessa två ord står stod i det SMS som Neil Papworth skickade till Vodafone-direktören Richard Jarvis den 3 december 1992. Det var världens första SMS.

Kort efter att herr Papworth hade skickat det där premiär-SMS:et började tekniken sprida sig som en löpeld över jordklotet. Vi upptäckte alla så småningom att det här med att kunna kommunicera smidigt och enkelt utan krav på ett svar i realtid, det är inte så dumt.

Framgångssagan SMS exemplifierar tydligt kraften i att identifiera ett problem som folk vill ha löst, och sedan presentera en lösning som svarar mot problemet. Men ur en tjänste- eller produktägares synvinkel är berättelsen om SMS också en lärpenning. För det är lätt hänt att glömma att folk använder SMS för att lösa ett problem, INTE för att det är kul att i sig skicka SMS. Först kan tanken låta förbryllande, men skillnaden mellan tankesätten är avgrundsdjup. Det kan faktiskt vara skillnaden mellan de företag som får kämpa och de som verkligen frodas i de rörliga tider vi lever i. Det handlar om att inse att ingen faktiskt vill skicka ett SMS. Ingen vill läsa en morgontidning. Ingen vill ha elektricitet.

Det folk vill, är att ha problem lösta. Och det borde vara den centrala punkt runt vilken ni organiserar er.

###Varför ingen vill skicka ett SMS

Låt oss gräva lite djupare i SMS-historien för att illustrera skillnaden. När SMS-användningen tog fart gjorde sig teleoperatörer en förmögenhet på att ta någon krona för varje SMS (senare några ören, men med miljontals skickade SMS dagligen blir det en ganska fin veckopeng).

SMS:en förökade sig i en takt som gjorde kackerlackor förlägna och 2010 skickade världens invånare 193 000 SMS i sekunden. Men just runt 2010/2011 inleddes också ett skifte. Appar som Facebook Messenger, WeChat och pionjären WhatsApp exploderade och visade att ingen faktiskt vill skicka SMS. Det folk vill göra, är kommunicera smidigt och enkelt utan ett krav på svar i realtid.

En teleoperatör på tårna, hade förutsett boomen för WhatsApp och dess gelikar. Populariteten hos SMS visade ju att vi älskar att kommunicera på det sättet. Ändå var det två Yahoo-avhoppare i Mountain View, Kalifornien, som startade WhatsApp – inte Vodafone, Telia, AT&T eller någon annan operatör.

Killarna i Mountain View var fokuserade på kundernas behov och organiserade sig för att leverera en lösning. Operatörerna var fokuserade på att tjäna pengar på SMS.

Trots att SMS är fortsatt minst sagt populärt genererar WhatsApp i dag ensamt tre gånger mer trafik dagligen än SMS. Bolaget WhatsApp i sig pungade Facebook ut 19,3 miljarder dollar för i början av 2014.

Där talar vi kundfokusering som lönar sig.

###Att organisera sig utifrån kundens problem

Alla kan inte leta efter nästa WhatsApp eller motsvarande omstörtande innovation. Det ni däremot garanterat kan göra, är att börja vrida i er organisation för att bättre svara mot kundens faktiska problem. Om inte annat löper ni då mindre risk att konkurrenter drar undan mattan för er med en WhatsApp-motsvarighet för er bransch.

“Omorganisation? Usch!”

Ja, i en värld som utvecklas så fort som vår gör just nu, säger vår instinkt att det är svårt att skapa processer och styra ihop organisationer som håller längre än ett paket mjölk. Du kan omorganisera dig och sekunden du är klar och alla sitter på sina nya platser – fysiskt såväl som mentalt – så knackar omvärlden på och tycker att ni ska köra hela havet stormar igen.

Mitt i stormen står dock en konstant: kunden. Inte för att kunden inte förändras, utan för att kundens behov till syvende och sist alltid står i centrum. Är ni organiserade för att lösa kundens problem kommer ni alltid att vara rätt organiserade.

###Vilket jobb anställs er lösning till?

En av de tydligaste rösterna på området “fokusera på kundens problem” är innovationsprofessorn Clayton Christensen, som lanserade den s.k. jobs to be done-teorin (vilken han skrivit om i bl.a. HBR).

Teorin är enkel: kunden har “jobb” som behöver bli gjorda (i form av problem som ska lösas, behov som ska fyllas). Skickliga företag fokuserar på att hitta jobb som ska göras och erbjuda lösningar. Grundarna bakom WhatsApp identifierade att det fanns ett bättre sätt än SMS för att kommunicera smidigt och enkelt, så de erbjöd en lösning. Fyra år senare: hej 19,3 miljarder dollar.

Jobben kan vara av alla de slag. “Jag behöver något att spendera tiden på medan jag väntar i kön” är ett litet men ack så viktigt jobb som måste göras. Vissa är större, t.ex. “jag behöver hitta ett mer meningsfullt jobb”. Vissa jobb dyker upp utan förvarning: “Väskan försvann på flyget och jag måste skaffa kläder till mitt affärsmöte”. Andra är förutsägbara, rutinmässiga: “Jag behöver göra nyttiga lunchlådor till jobbet”. Till de olika jobben anställer vi lösningar, menar Christensen:

“När vi köper en produkt, vad vi egentligen gör då är att vi “anställer” den för att göra ett jobb åt oss. Gör den jobbet bra, ja då tenderar vi att anställa samma produkt igen nästa gång vi konfronteras med samma jobb. Och om den gör ett kasst jobb, då “avskedar” vi den och letar ett alternativ.”

Vi har tidigare berört begreppet värde när vi skrivit om t.ex. moments of truth och vikten av att leverera ett värde i varje kontakt med kunden. Fokus måste alltid ligga på vilket värde kunden får ut av det ni erbjuder. Tänker du enligt jobs to be done-teorin blir det lättare att se förbi produkten och se värdet av upplevelsen som helhet.

###Snart är morgontidningen arbetslös

Ta morgontidningen. Den var betydligt mer populär 1980 än 2017. Varför? 2017 liksom 1980 har många behov såväl av att uppdatera sig om omvärlden som av att ha någon förströelse till morgonkaffet. 1980 var morgontidningen det givna alternativet att “anställa” för att få det jobbet gjort. 2017, däremot, har morgontidningen konkurrens om det jobbet. Många anställer sociala medier för sin morgonuppdatering, eller kvällstidningarnas nätupplagor. Varför ens läsa en svensk morgontidning förresten när man kan kolla internationella CNN i Ipaden?

I den här konkurrensen blir det svårt för de tryckta morgontidningarna att konkurrera om att bli anställda. För såhär är det:

Ingen vill ha en morgontidning – man vill ha en uppdatering om omvärlden.

Ingen vill ha ett energibolag – man vill att frysen, spisen och teven ska fungera.

Ingen vill ha ett abonnemang – man vill kunna kommunicera med kollegor, vänner och familj.

Och så vidare.

Fundera snabbt: Vilka jobb är det kunden anställer er till att utföra? Vet ni ens det? Ni kanske tror en sak men sanningen är en annan.

Med koll på grundfrågan, kommer den utmanande delen: Är ni verkligen anpassade för att hjälpa kunden utföra det jobbet, även om utvecklingen gör att andra lösningar blir mer attraktiva att anställa? Eller är ni – som teleoperatörerna var när WhatsApp kom – beroende av att definitionen förblir densamma? Så fort er motsvarighet till SMS eller morgontidning inte är lika populär längre, vad gör ni då? Där har vi skillnaden mellan produkt- och problemorientering, som i sig kan vara skillnaden mellan undergång och överlevnad.

Teoretiskt är inget av det här särskilt svårgreppat. Vem som helst i någon typ av ledarposition kan läsa den här artikeln, nicka och tycka “ja precis så är det”. Men utmaningen som följer är desto svårare: Hur ska stora företag undvika att organisatoriskt fastna i fokus på en lösning (“vi levererar en SMS-tjänst”) istället för på jobbet kunden vill ha utfört (“vi svarar mot ett behov av att kommunicera smidigt och snabbt”)?

###Ju mer produktfokuserade ni blir, desto sämre blir ni på att lösa problemet

Nästan alla organisationer är om inte helt så åtminstone delvis produktorienterade. Bedrövligt? Nej, lockelsen i produktorientering är inte svår att förstå. Har ni fastslagit att er produkt är en morgontidning, blir det mycket lättare att organisera sig. Du kan definiera mer eller mindre exakt vad som behövs för att producera tidningen (artiklar, foto, annonser, tryck, etc.). Du kan också slå fast vad ni ska mäta för att avgöra om er morgontidning är framgångsrik eller inte (t.ex. antal prenumeranter, annonsintäkter).

Problemet är att samtidigt som ni cementerar en organisation byggd för att producera en morgontidning, riskerar ni tappa fokus på uppgiften ni egentligen ska lösa. Helge Tennö, en norsk kundstrateg, uttrycker det såhär klokt på Medium:

“I takt med att organisationer växer upp förändras deras tankesätt från kundens problem till att göra sina egna lösningar och tjänster bättre. De byter sina röriga kunddata mot mätbar data, data som passar i ett Excel-ark. Datan handlar enbart om produkten, funktioner och konkurrenter. De glömmer kundens jobb och börjar förstå världen genom sin lösnings ögon.”

Paradoxen börjar bli tydlig. Vi kan tänka oss en Lovisa. Hon och några kollegor har hoppat av gamla jobbet för att de identifierat ett problem de tror de kan lösa med en innovativ produkt. De får fram pengar, utvecklar den, blir framgångsrika och lever the life. Så Lovisa skalar upp verksamheten med fokus på den produkten, såklart, eftersom efterfrågan finns och den är lönsam. Lovisa och hennes ledning börjar mäta hur bra det går, hur effektivt de implementerar förbättringar i produkten och hur säljprognosen ser ut för Q4.

Det är bekanta taktiker – men också en fälla. Lovisa fokuserar företaget på produkten istället för att behålla fokus där det fanns i början: på jobbet som skulle göras. Det går så långt att när Lovisa och hennes team börjar få insikter om brister i produkten och skiftande behovsbild hos kunderna, blir den kunskapen inte sedd som värdefull, utan som ett störningsmoment. Tennö igen:

“Alla utmaningar löses inom ett vackert koreograferat och skolat maskineri av roller, regler, riktlinjer, komponenter och transaktioner. Men inom dessa organisationer, där processen och inte produkten blir måttet på framgång, blir varje störning mot processen ett problem. Och då, när man stöter på osäkerhet, kommer företaget att använda all sin kraft för att skapa illusionen att världen fortfarande är densamma, köpa kundinsikter för att visa att de kan passa in i kundens problem och misslyckas med att utforska eller prioritera avvikelser.”

Jag fetmarkerade det jag gjorde för att det är så sant. Tänk om till exempel tidningarna på 90-talet hade ägnat mindre tid åt att övertyga sig själva om att “folk alltid kommer att vilja ha tidningar” och mer tid åt att utveckla lösningar utifrån den nya världsordning som internet och digitaliseringen skapade.

###Det enda säkra är osäkerheten

Som sagt räcker det nu inte att åter en gång kasta ut sig ett “vi ska fokusera på att lösa kundens problem!”. Hur efterlever ni det på riktigt? Tennö slår ett slag för principen “fit for uncertainty” – anpassad för osäkerhet. Han menar att i en värld där det enda säkra är osäkerhet, måste företag vara organiserade utifrån den osäkerheten.

“Organiserad utifrån osäkerhet” – låt oss kika på ett exempel som kan konkretisera den frasen. Zappos är en amerikansk näthandelsjätte (specialiserad på skor och accessoarer) med omkring 1 500 anställda. De genomförde 2014/2015 en vida omskriven omorganisation inspirerad av den inflytelserika boken Reinventing Organizations, av Fredrik Laloux. Vd:n Tony Hsieh tog bl.a. bort alla chefsroller och ställde om företaget till att bli självorganiserat. Istället för avdelningar och tydliga hierarkier skulle anställda börja ingå i olika “cirklar”, en tanke från organisationsprincipen holakrati (som också hade inspirerat Hsieh).

Varför ville Hsieh radikalt ombilda Zappos? Just för att möta utvecklingstakten och osäkerheten i dagens affärsmiljö, beskriver New Republic i en intervjuartikel om Zappos och Hsieh. Hsieh vill att alla på Zappos “närmar sig sitt arbete som en entreprenör, att de är föränderliga, flexibla, företagsamma och kreativa”, beskriver New Republic. Hsieh drar också paralleller till städer och hur motståndskraftiga de är. När en stad växer ökar också produktiviteten hos invånarna, men i ett företag som växer sker det motsatta.

Varför? Kanske just för att friheten och kreativiteten hos varje individuell anställd kvävs och de tvingas sälla sig till ledet för att utföra de processer och efterfölja de regler som Tennö beskriver.

Ett annat företag som gått i riktning mot radikalt ökad frihet är nederländska hemtjänstbolaget Buurtzorg (ungefär “grannskapsvård”). Företaget grundades 2007 av Jos de Blok, som själv hade varit sjuksköterska och kände att de traditionella arbetssätten hämmas av för mycket byråkrati och brist på autonomi. Så Buurtzorg skulle bygga på självorganisering och självständighet.

I dag har Buurtzorg över 14 000 sjuksköterskor som är själv-organiserade i team om max 12. Dessa ca 1 000 team har support av endast 50 administratörer, 18 coacher och 0 – noll – chefer. Resultatet? Sköterskorna kan verkligen fokusera på kunderna. Så här berättar en av de 14 000 till bloggen Corporate Rebels, som besökte Buurtzorg:

“Vi känner oss mer frigjorda, uppskattade och i kontroll över hur vi erbjuder bästa möjliga vård till våra klienter. Istället för att tvingas arbeta med mycket frustrerande byråkrati, kan vi nu göra vad vi älskar att göra: leverera vård till klienter.”

Letar vi i Sverige börjar det också finnas exempel på företag som har fria organisationer, inspirerade av moderna organisationstankar som Teal (från Fredrik Laloux bok) och holakrati. Näsviken-baserade Björn Lundén Information, med 100 anställda, berättar till exempel att de egentligen bara har 1-2 personer som kan kallas chefer, att de har gemensam lönesättning (anställda bedömer anonymt vad kollegorna borde ha för lön) och intressebaserad uppgiftsfördelning snarare än toppstyrd delegering. Så idéer som dessa återfinns i Silicon Valley såväl som i Näsviken.

###Hur kan ni påbörja er omställning?

Det är enkelt att läsa om företag som Zappos, Buurtzorg och Björn Lundén information, bli “inspirerad” och sen h��nder ingenting. Om 100 år kan vi sitta här och konstatera vad företag borde ha gjort 2017, men redan i dag måste vi försöka läsa situationen som den ser ut och agera.

Där kan vi lära av de som lyckats. IBM publicerade 2016 en intressant studie benämnd “The experience revolution: New teams, new rules” där de belyser hur organisatoriska frågor och de anställdas upplevelse av arbetet (employee experience, något vi skrivit om tidigare) kopplar till ett företags förmåga att leverera en bra kundupplevelse. De fann, i korthet, att kopplingen blir starkare och starkare; av de företag som medverkade i studien var de bästa på kundupplevelse också genomgående bättre och modernare på den organisatoriska sidan.

Utifrån studien av de medverkande företagen ger IBM oss några avslutande råd som kan peka ut en riktning för företag som vill börja förändra sin organisation till en mer kundorienterad sådan:

1. Omkullkasta inte era team, men förändra samarbetssätten. Att till exempel radikalt slå ihop avdelningar som kundtjänst och marknadsföring till en enda stor funktion är inget IBM drar slutsatsen är vettigt (i så fall måste det planeras långsiktigt). Däremot är lärdomen att kundorienterade samarbetssätt mellan avdelningar måste ha en stor roll. “Att erbjuda digitala samarbetsverktyg och bättre tillgång till integrerade datakällor kan vara effektiva alternativ,” rekommenderar studien.

2. Få in fler färdigheter i era team, gärna via nätverk. Konkurrensen om de bästa talangerna inom den digitala sfären kommer inte att falna. Därför måste ni redan nu börja forma ett ekosystem av partners för att ha tillgång till de färdigheter som behövs. Ett sådant angreppssätt ger er inte bara tillgång till färdigheterna, noterar IBM, utan denna mix av expertiser och expertis främjar innovation mycket bättre än om allt sköts internt av anställda, nya som gamla.

3. Kundupplevelsen och de anställdas upplevelse sitter ihop. Här är IBM glasklara med slutsatserna av sin studie: “De företag som är bäst på kundupplevelsen förstår att om inte de anställda har rätt verktyg, utbildning, miljö, processer, data, kommunikationer och en företagskultur som värdesätter engagemang, kommer det vara nära på omöjligt att konsekvent leverera en utmärkt kundupplevelse.”

###Låt problemfokus bana väg för starka kundupplevelser

Den röda tråden framträder tydligt: frihet. Företag som Zappos, Buurtzorg och Björn Lundén ger alla olika exempel på hur anställda kan ges ökad frihet, för att de bättre ska kunna lösa kundens problem. IBM:s studie har alla slutsatser i samma riktning. Öppna upp för mer samarbete inom organisationen, istället för att strama åt. Nätverka mer och ha friare konstellationer, istället för stängda murar.

All denna frihet kretsar dock kring det centrala: alla de som ges friheten måste veta vilket problem de ska lösa. Kundens problem står i centrum för att kunna leverera en värdefull lösning och en stark kundupplevelse runt lösningen. Tillbaka till innovationsprofessorn Christensen en sista gång:

“Att identifiera och förstå kundens ‘job to be done’ är bara de första steget i att skapa produkter som kunder vill ha – särskilt de kunderna är villiga att betala premiumpriser för. Det är också essentiellt att skapa den rätta skaran upplevelser för köpet och användningen av produkten och sedan integrera de upplevelserna i företagets process.”

Med rätt definition av problemet, kan ni organisera er runt det. Låta problemfokuset bli en del av processen, som Christensen säger. Det är garanterat lite läskigt, garanterat annorlunda. Men att våga börja utforska hur en modern, kunddriven organisation ser ut är definitivt första steget mot att forma en organisation som klarar av att skapa den nya erans kundupplevelser.