Lär dig tänka innovation: en intervju med Sofie Lindblom tidigare Spotify, nu ideation360

Spotify är kända för att vara innovativa, men vad innebär det och hur gör man? I den här intervjun ger Sofie Lindblom av sin erfarenhet och berättar om att få på plats allt i från strategi till team, hela tiden med fokus på människorna. För innovation handlar inte om teknik. Det handlar om just människorna – de som kommer med idéerna och de som ändrar sina beteenden på grund av dem.

Sofie hade när jag intervjuade henne just lämnat sin roll som Global Innovation Manager på Spotify för att driva ideation360, bolaget som ska bygga en plattform för att facilitera innovation i större skala och snabbare iterationer än vad som tillåts med dagens verktyg och hjälpmedel. I den här artikeln ska vi med hjälp av henne försöka ta reda på hur man kan tänka och jobba för att bli och förbli innovativ som organisation.


Vad betyder egentligen innovation?

Jag brukar inleda mina föreläsningar med en poäng: innovation går inte att definiera. Det beror helt på i vilken kontext man pratar om innovation och vilket mål man har med sina satsningar. Ska vi växa? Tjäna mer pengar? Reagerar vi på en förändring som konkurrenten gör? Vilken fas är vi i som organisation? Vilka förutsättningar har vi? Hur mycket pengar har vi?

Det man ska komma ihåg är att man kan vara innovativ överallt och utmana hur det ser ut: processer, produkter, organisations-design, leverantörskedjan och så vidare, din fantasi sätter gränserna, helst inte den egna organisationen.

INVENTION ≠ INNOVATION

I såna här diskussioner blandar många ihop “inventioner”, uppfinningar, med innovationer. En invention är “bara” något nytt, medan en innovation är något nytt som dessutom förändrar beteenden.

Oftast är det ett helt gäng inventioner som tillsammans blir grunden för en innovation. En stor hög patent är inte att förakta och kan mycket väl leda fram till innovationer, men den stora patenthögen i sig är inte ett bevis för att ni är innovativa. Det är först om din nya grej förändrar människor och inte bara prylar som den är en innovation. För att du ska komma dit måste du också ha rätt timing – världen måste vara redo för din innovation.


SEGWAY – INNOVATIONEN SOM VÄRLDEN INTE VAR REDO FÖR

Steve Jobs ska ha sagt att den var “lika stor som PC:n”. John Doerr, riskkapitalisten bakom Amazon.com, sa att den var “kanske större än internet”. Segwayen hade varit föremål för många spekulationer och stora förhoppningar innan den avtäcktes 2001. Skulle den trotsa gravitationen? Skulle den drivas av vätgas? För en del blev det något av ett antiklimax när det visade sig “bara” vara ett tvåhjuligt fordon. Visserligen ett tvåhjuligt fordon som gick en hel dag på en laddning el, höll balansen som en människa och fungerade utan varesig bromsar, växlar eller ratt, men ändå. Segwayen blev ingen var människas ägodel då. Nu, över 15 år senare, är “större än internet” fortfarande långt borta. Men med rätt timing hade det kanske kunnat hända.


Nu verkar du kunna en hel del om innovation, men hur fastnade du för det från början?

För mig började det när jag läste till civilingenjör i medieteknik. Jag fick in foten lite bakvägen på Spotify, blev ambassadör för mitt universitet på Spotify vilket innebar att jag byggde broar mellan företaget och universitetsvärlden på olika sätt. Till exempel genom hackathon, besök på huvudkontoret, mentorskapsprogram och kunskapsutbyten. Jag gjorde ett bra jobb i den rollen och vågade därför tillslut fråga min chef om han kunde rekommendera mig internt.

På Spotify hade jag tur, jag fick världens bästa chef och kände direkt att jag hittat rätt. Vi hade kul ihop och byggde upp det globala design-teamet från 20 till 80 personer. På den vägen lärde jag mig mycket om ledarskap och om hur man bygger upp ett team över flera tidszoner med bra kultur där man respekterar varandras discipliner och springer åt samma håll. Just det är en viktig grund för innovation, att man litar på de man jobbar med och har en riktning framåt.


På vilket sätt hjälpte du Spotify att kicka igång sin innovation?

Jag skrev mitt ex-jobb och fick möjlighet att djupdyka i hur vi jobbade med innovation. Eftersom vi växt snabbt fanns det otroligt mycket kreativitet och passion men saknades struktur att omsätta den kreativiteten till värde. Efter mitt exjobb fick jag möjligheten att fortsätta jobba med att strukturera våra innovationssatsning på heltid. Jag började faktiskt med att ställa relativt enkla frågor: Hur kan vi jobba med innovation när vi växer snabbt? Hur kan vi skapa en kultur som fostrar innovation och kreativt tänkande? Allting handlar om att man bygger ett system där man inte kväver kreativiteten men där man samtidigt kan realisera idéer.


Hur sätter man rätt kultur?

När det kommer till kultur tror jag att det finns en del som är viktigare än de andra: Walk the talk. Säg inte att mångfald är viktigt och sedan går du och rekryterar dina 10 bästa kompisar.

Det är egentligen samma sak som att uppfostra barn: Du kan inte säga att det är bra med grönsaker och sedan äta godis. Man måste leva som man lär och på så sätt behöver man inte säga någonting egentligen, utan istället visa genom handlingar. Sedan måste man ha respekt för att det tar tid att bygga en kultur, det är en stor investering. Många underskattar det här och tror att de kan springa ett maraton helt utan att träna.

Ledarskapet är viktigt. Det måste finnas ledare som sätter av tid till att undersöka och förstå vart företaget är på väg. Ledarna måste sedan lyckas sätta ramarna för resten av teamet. Oftast krävs det dock två olika ledarstilar i en organisation som vill lyckas med innovation: de som gillar att utforska, den så kallade exploration-fasen, och de som gillar att göra det, den så kallade execution-fasen.


Själva teamet då? Vilka ska vara med i ett innovativt team?

Ibland brukar man prata om “pioneers and settlers” i innovations-sammanhang. Det betyder att man behöver två typer av människor när man jobbar med innovation: de som utforskar det nya landet och ser om det är bra att bo där (pioneers) och de som kommer dit och bygger upp staden (settlers).

Pioneers är sådana som inte blir ledsna om man stänger ner deras idéer. De jobbar i snabba iterationer. Alla vill vara innovativa, men få trivs med att jobba i kaos. Det är glorifierat att jobba med innovation, men det är inte så fancy som det låter eftersom man slänger 9 av 10 idéer. De få idéer som kommer fram i media som innovationer är verkligen nålen i höstacken.

Settlers är sådana som gillar att jobba mer strukturerat. De trivs oftast bättre i andra delen av processen där målet är mer tydligt. De här två delarna av processen får aldrig vända sig emot varandra, det finns inget vi och dem utan alla behöver varandra.


Så hur får man folk att köpa det här upplägget? Rätta in sig i leden?

Jag tror inte att det handlar om att man ska rätta in sig i ledet utan att man tror på det här sättet att arbeta. Det handlar om trust. Om vi har såhär mycket resurser och människor och idéer, tror vi då att vi verkligen kan göra allt? Vi kan ju ta det från andra hållet också: vad händer om vi tar tio workstreams men inte klarar av att hålla uppe någon? Då är det bättre att starta upp två och fokusera. Man behöver inte slänga idéer heller, utan parkera dem. För innovation handlar mycket om timing. En idé kan bli relevant på sikt, så om man systematiskt fångar upp och har ett system för att hitta idéer igen kan det bli bra.

En annan viktig grej är hur man väljer ut idéer. Gör man det på ett schysst och strukturerat sätt får man med sig de flesta. Jag brukar rita upp två axlar, impact (inverkan) och feasibility (genomförbarhet). Det är väldigt relevant att förstå vilken feasibility en idé har. Har vi kapacitet att genomföra det här? Kan vi skaffa oss det eller är det omöjligt? Då kan man gå igenom alla idéer man har och smälla upp dem på en fyrhörnare. Och då blir det inte subjektivt vad man väljer, vilket är bra. Ingen hippo (Highest Payed Person’s Opinion) effect. Sedan ska man vara försiktig med att överinvestera i en idé utan alltid vara tydlig med att man börjar med att testa, innan man bygger.


Men alla tycker ju inte att innovation är en så bra idé.

Nej, för många är förändring läskigt. Man kan till exempel eventuellt förlora sitt jobb på grund av innovation. Men jag tycker att man ska tänka såhär: vill jag sitta på ett jobb där jag inte behövs? Hur kommer jag känna mig som människa då? Det är en stor utmaning i dag att omorganisera oss för en ny verklighet där det går fort och vi nog kommer ha många olika typer av jobb under vår livstid för att världen förändras så snabbt.

Ett bra exempel på ett företag som lyckats skapa nya affärsmodeller i en föränderlig värld är Amazon. De började med böcker och nu har de tagit över retail-branschen. Sedan kanske man ska akta sig för att jämföra sig med företag som har råd att göra fel i 5 år innan det blir rätt.


Det övergripande då, strategin?

Här finns det två fel många gör:

  1. Man pratar om det och känner sig klara sen. Men det leder ju ingenstans.
  2. Man planerar och analyserar ihjäl sig. Då finns det ingen plats kvar för kreativitet.

Ska du lägga upp en strategi för innovation skulle jag säga att du måste förhålla dig till de här tre komponenterna:

  1. Vad är målet med innovation? Varför innoverar vi?
  2. Baserat på vad vi är duktiga på och vad vi behöver bli bättre på – hur ska vi spendera våra resurser för att nå 1?
  3. Har vi en organisation och kultur som är mottaglig för 1 och 2?

För att hantera punkt 2, hur man portionerar ut resurserna hänvisar Sofie till “the three horizons framework”.

The three horizons framework bygger på forskning om hur företag skapar tillväxt genom att sköta den dagliga verksamheten så bra som möjligt här och nu samtidigt som man maximerar de framtida möjligheterna för tillväxt.

Horizon 1

Här hittar vi core business: det som är mest förknippat med ett varumärke och deras huvudsakliga affärsmodell.

Horizon 2

Här handlar det om konkreta entreprenöriella möjligheter som uppstår nu, sådant som kan generera vinster i framtiden men som kan innebära påtagliga investeringar här och nu. Det handlar om att göra horizon 1 bättre, t.ex. genom att lägga till en feature eller gå in på en ny marknad.

Horizon 3

Här hittar vi de mer lösa idéerna som kan ge tillväxt lite längre fram i tiden – t.ex. mindre saker som forskningsprojekt eller pilotprojekt. Horizon 3 handlar alltså om att försöka förstå vad som kommer hända i världen på en längre tidshorisont, säg 5 år. Här kollar man på trender i världen och ser hur de skulle kunna påverka ens egen verksamhet, t.ex. “Kommer robotar göra det här sen? Hur påverkar det oss?”

Företag måste arbeta i alla tre horisonter samtidigt. För att göra det krävs det ett skickligt ledarskap som kan stå emot lusten att strypa olika insatser i horizon 2 och 3 när de börjar kosta pengar och påverka horizon 1 – för horizon 2 och 3 är avgörande för att företaget ska fortsätta vara lönsamt över tid.


Hur vet man vilka innovationer som är värda att satsa på?

Det kan man inte veta helt säkert. Men man kan minimera risken för att det blir dyrt och dåligt för att istället maximera chanserna att det blir lyckat. Detta gör man främst genom att ha en tydlig innovationsprocess där man testar och validerar sina hypoteser tidigt och ofta. En vanlig fälla vi går i är att vi springer direkt på en lösning och bygger den, lanserar den och håller tummarna att det ska flyga.

Istället kan man backa tillbaka och fråga sig: har vi någon data som pekar på att vi borde lösa det här? Vad är det för typ av problem vi vill lösa? Kan vi lösa det och kan vi då tjäna pengar på det? Och har vi i så fall kredibiliteten att lösa det? Sen ska man gå in på hur det faktiskt kan lösas. I tidigt skede vill vi dessutom gärna ha flera olika lösningar på samma problem för att utmana våra egna förutfattade meningar om vad som är “rätt” – för det är oftast fel.

Här kan man experimentera snabbt för att ta reda på om det man trodde var rätt eller inte. Säg att Billogram vill testa något nytt, istället för att bygga en ny grej och gå ut och testa lägger man till en liten notis nere i fakturan och frågar “Skulle ni vara intresserade av det”? Man kollar om det finns ett behov och det kostar nästan ingenting.

Man kan också Googla på “Starbucks testing” för att lära sig mer om hur man frågar folk på stan om feedback. Det blir ad hoc men det blir en indikation på om folk förstår vad man pratar om, för själv är man ofta insnöad i sin egen kontext. Men för folk som aldrig hört det tidigare är det annorlunda. Det optimala är att ha en blandning av kvalitativ och kvantitativ data för att guida beslutsprocessen om vad man ska investera ytterligare i och vad som får parkeras på långtidsparkeringen till världen hinner ikapp, om den någonsin gör det.

Per Lundgren

Här är en text som försöker göra Per rättvisa. Per tänker på, läser om och jobbar för att digitala lösningar ska komma alla till nytta. Han är norrlandsambassadör och en insatt kundupplevelse-tänkare.

Fyll i din e-postadress så notifierar vi dig när en ny artikel publiceras

Nästa inlägg

/

Publicerat i Kundupplevelse

CX-tänkare del 1 – Anna Stolt om kundupplevelsen & betalningens roll

Det här är del 1 av Billograms intervjuserie där vi pratar med några av landets mest erfarna kundupplevelse-tänkare. Hur tänker och jobbar de bästa med kundcentrerad förändring i dag? Hur ser de på betalningens roll i kundupplevelsen?När svenska apoteksmonopolet...

De 4 fällorna som grusar flest CX-satsningar - del 2/2

Varför är det så svårt att lyckas med sina customer experience-satsningar? Varför uteblir resultaten ni väntar er? Vi har pratat med experterna, vänt ut och in på rapporter – och hittat de 4 fällor som grusar flest satsningar. (Del 2/2)...

De 4 fällorna som grusar flest CX-satsningar - del 1/2

Varför är det så svårt att lyckas med sina customer experience-satsningar? Varför uteblir resultaten ni väntar er? Vi har pratat med experterna, vänt ut och in på rapporter – och hittat de 4 fällor som grusar flest satsningar.  (Del 1/2)...

McKinseys studie gör kundupplevelsen svår att ignorera

Traditionella, forskningsbaserade bevis har saknats i resonemanget om varför företag ska satsa på kundupplevelsen. Först nu har det kommit en studie med tillräcklig tyngd som bevisar länken mellan de initiativ som sätter kunden i centrum och lönsamhet.Vi har länge...