En nöjd kund betyder ingenting

Att en kund är nöjd betyder inte att du skapat en positiv kundupplevelse. En kund som vill köpa mjölk i en livsmedelsaffär, snabbt hittar mjölkdisken och lika snabbt är ute ur affären är troligen en nöjd kund. För att skapa positiva kundupplevelser är kundnöjdhet en given parameter, men långt ifrån allt som krävs för att upplevelsen ska stå ut och lämna ett bestående intryck.


Det är mycket svårare att skapa bra kundupplevelser än vad folk i regel tror. I den här artikeln ska vi zooma in på och undersöka själva misslyckandet i syfte att undvika det. Innan vi sätter igång är det på plats med en definition av begreppet kundupplevelse, från Daniel Ewermans bok med samma namn:

“Kundupplevelsen är helt enkelt resultatet av hur dina kunder uppfattar mötena med dig som leverantör eller organisation. En kundupplevelse är så mycket mer än bara ett vänligt bemötande eller att få hjälp så fort som möjligt. Upplevelsen byggs upp av skillnaden mellan kundens förväntningar och vad kunden upplever att du verkligen levererade”

Kundupplevelsen är alltså ingenting som uppstår i ett vakuum utan något som styrs av vad kunden förväntar sig (något som i sin tur styrs av vad kunden tycker att du har lovat) och vad kunden sedan upplever att hen får.


Hundupplevelsen

I ett hypotetiskt experiment får två grupper varsin bur med en hundvalp i tillsammans med instruktionen: få hunden att vifta på svansen.

Grupp A skrider till verket direkt med sedvanligt grupp-övermod, fast beslutna att lösa problemet. Någon säger att hon är van att prata med hundar, så gruppen bestämmer att hon ska försöka locka och prata med hunden. Någon annan har en scarf i ryggsäcken som han vill använda som filt så han sträcker in handen och försöker bädda ut den medan resten av gruppen går igenom sina fickor efter allt möjligt som kan tänkas intressera hunden. Men hur de än försöker sitter den kvar längst in i hörnet och tittar nervöst på allt som händer runtomkring den.

Grupp B väljer en annan väg. De öppnar buren, tar några steg tillbaka och ser vad hunden själv verkar vilja. Den sitter först avvaktande kvar i buren innan nyfikenheten tar över och den plötsligt springer ut ur buren. Väl ute går hunden runt en stund i rummet och nosar innan den med viftande svans kommer fram för att hälsa.

Den lilla men viktiga skillnaden mellan gruppernas sätt att lösa problemet finns i vilket perspektiv de väljer. Grupp A utgår ifrån de verktyg och invanda metoder de redan har, medan grupp B utgår ifrån sin nyfikenhet på hunden, på vad den vill. Experimentet kan tyckas banalt, men faktum är att det pågår varje dag hela tiden på alla företag och organisationer – med skillnaden att hunden är en kund.

Problemet med att utgå ifrån sig själv som företag

Det finns ett gigantiskt problem med organisationer som utgår ifrån sig själva, nämligen att de förr eller senare blir irrelevanta för sina kunder. Då är slutet aldrig långt borta. Men varför byter de inte bara perspektiv då och börjar utgå ifrån sina kunder?

Att byta perspektiv bara sådär är svårt. De flesta företag har sedan urminnes tider gjort allt de kan för att effektivisera sin affär, inte minst med ny teknik. Ju större företaget är, desto längre ifrån kundens behov och beteenden har också de personer som fattar besluten om hur företaget ska utvecklas kommit. Om allt du ser är interna processer så blir det också de du fokuserar på.

Men även för de som bestämmer sig för att jobba för kunderna är det lätt att misslyckas och lätt att förväxla kundupplevelsen med det som brukar kallas kundnöjdhet. För att illustrera det här ska du få följa med på Apparatuz ABs resa från ett oskyldigt vägval till det bittra slutet.

Fas 1 – det oskyldiga vägvalet Apparatuz AB är ett nystartat företag som säljer partyflottar. De har en webbshop, en närvaro på Facebook och en liten kundtjänstavdelning. Flottarna tillverkas av ett annat företag och levereras av ytterligare ett företag ut till kunderna.

Efter några tröga år beslutar sig ledningen för att Apparatuz måste jobba med kundnöjdheten om de ska ha en chans att överleva. De analyserar noggrant företagets olika kontaktytor mot kund och beslutar sig för att skjuta till medel till en bättre webbplats, anställa en person som sköter Facebook på heltid och plocka in ytterligare en person till kundtjänst. Dessutom sätter de upp mål för de olika kontaktytorna för att kunna utvärdera kundnöjdheten. Eftersom många kunder ringer in med frågor om fakturorna bestämmer de sig för att kundtjänst ska sänka svarstiderna på telefon från 40 till 20 sekunder. De studerar noga ramverket för NKI (Nöjd-Kund-Index) för att hitta relevanta mättal.

Fas 2 – den förrädiska kvicksanden Apparatuz sänker sina svarstider i kundtjänst och uppnår en rad andra interna mål för kundnöjdhet, men resultaten uteblir. De samlar till ett nytt ledningsmöte där de återigen lyfter frågan om hur de kan göra det bättre för sina kunder. Efter mötet går de igenom en period då de jobbar ännu hårdare med att förbättra sina befintliga kontaktytor och lägger dessutom till ytterligare en yta i form av Twitter med förhoppningen att de kan nå fler potentiella kunder där.

Eftersom Apparatuz har utgått i från sin egen situation, sina egna problem och sina egna mål har de missat en viktig detalj: verkligheten. Och i verkligheten visar det sig bl.a. att kundernas upplevelse inte blev märkvärt bättre av kortare svarstid i kundtjänst. Kunderna hade hellre önskat att mejla in sina frågor, men framförallt hade de önskat att fakturorna var tydligare så att de slapp höra av sig från första början. Hur Apparatuz hade byggt upp sina kontaktytor hade helt enkelt inte särskilt mycket med verkligheten att göra.

Apparatuz började sjunka allt djupare ner i den kvicksand som uppstår när en organisation sätter upp interna mål och styrtal som inte har någonting att göra med vad kunderna egentligen vill. Utan förståelse för sina kunders situation och hur deras beteende över tid förändras, blir ingenting som Apparatuz gör relevant på riktigt för kunden. Och därför lyckas de inte skapa positiva kundupplevelser.

För precis som när man kliver ner i kvicksand och börjar kämpa emot, sjunker man djupare. Med varje ny insats för att förbättra kundtjänst och använda sociala medier effektivare, blev Apparatuz allt mer oförmögna att se de egentliga problemen.

Fas 3 – det oundvikliga slutet Apparatuz fortsätter jobba hårt där problemen blir synliga, oftast i kundtjänst. Där lägger de fortsatt mycket energi på att minska kostnader och öka effektiviteten. Företaget väljer återigen att se över sin webbplats, den måste fungera bättre och den måste konvertera fler kunder.

Webbyrån kontaktas igen. Modernare design och bättre navigering står högst på agendan. De inför ytterligare en rad kundfientliga nyckeltal och börjar i allt större utsträckning ge kundtjänst och marknadsavdelningen skulden för problemen vilket gör att statusen på de här avdelningarna blir lägre och lägre.

Snart är både kunderna och personalen less. Medan världen förändras runt omkring Apparatuz sitter de fast i sin egen kvicksand, djupt investerade i kontaktytor som kunderna inte vill ha.

När en annan tillverkare av partyflottar kliver ut på marknaden dröjer det inte länge innan Apparatuz får ansöka om konkurs. Den nya tillverkaren hade lyssnat och snabbt förstått att folk egentligen inte vill köpa en partyflotte, utan snarare hyra en när det passar. Därför byggde de upp sin verksamhet kring det, utifrån kundernas behov och inte sina egna.

Så varför misslyckades Apparatuz med sin kundupplevelse?


Kundupplevelsen handlar om vad kunden vill

Apparatuz misslyckades för att de försökte göra kunden nöjd utifrån sin egen situation. De kallade det kundnöjdhet men ingen kund blev egentligen särskilt nöjd. Många organisationer jobbar precis såhär; de pratar om kundnöjdhet men utgår egentligen bara från sina egna befintliga kontaktytor med kunden, lite som att lägga sin energi på att göra hundens bur trevlig istället för att inse att den inte vill sitta inlåst, hur trevlig buren än är. Eller för att ta ett annat exempel: Lite som Nokia gjorde som satsade hårt på knapptelefoner och ett OS som ingen kunde utveckla appar för.

Kundupplevelser handlar istället om att förstå vad kunden vill. På riktigt. Att förbättra och effektivisera sin verksamhet är i sig givetvis en positiv sak. Men bara om det görs utifrån kundens perspektiv. Därför måste en upplevelse mätas mot förväntan från kunden, inte vara en måttstock för hur väl den egna processen fungerar. De som klarar det undviker kvicksanden genom att hela tiden anpassa sig efter verkligheten. Istället för att sjunka ner och försvinna lyckas de med snabba fötter förflytta sig dit kunderna är (något som hela tiden förändras). Sammanfattningsvis lyckas de med att:

  • lösa kundens problem, och inte bara sina egna
  • se kunden som någon som lever ett liv och inte som någon som finns i en kanal
  • koppla sina mål till den faktiska kundupplevelsen
  • fokusera på problemens egentliga orsak, t.ex. den händelse som skapar ett ärende hos kundtjänst från första början.

För att klara av att välja och behålla kundens perspektiv är nyckeln att göra perspektivet tydligt. Det kan man göra genom att visualisera kundens resa med hjälp av en kundresekarta. Den gör det också lättare att förstå var problem egentligen uppstår så att de kan lösas direkt där.

Med kundperspektivet på plats är det sedan viktigt att organisationen digitaliseras och jobbar med sin innovationsförmåga. Tillsammans utgör de grundpelarna som gör det möjligt att förflytta perspektivet från att optimera sin egen förutbestämda verklighet till att skapa ett riktigt värde för sina kunder.

För oss på Billogram är kundupplevelsen avgörande. Det är därför vi fortsätter prata om den. Hela vår idé med en webbaserad delbar faktura bygger på den. Vi har gjort det lättare för den som ska betala en faktura att se allting på ett och samma ställe och dessutom kunna kommunicera med säljaren direkt på fakturan när problem uppstår.

Här kan du lära dig mer om hur webbfakturan kan hjälpa dina kunder.

Fyll i din e-postadress så notifierar vi dig när en ny artikel publiceras

Tack, vi har skickat ett meddelande till dig!