Digital disruption – våga förändras innan det är för sent

Dagens digitala och sammankopplade samhälle bäddar för snabba förändringar. Att lyckas när världen digitaliseras är att våga förändras innan det är uppenbart att det behövs. När det är uppenbart, är det troligen för sent. Så hur upptäcker vi förändringarna innan de sker?

Rubrikmakare vältrar sig gärna i det mest spektakulära som förändras i teknikvärlden. Virtual reality, Hololens, Google Glasses. Det talas om robotar, om vad de kan och inte kan och om självkörande bilar. Prylar underhåller, men den affärsledare som fokuserar för hårt på rubrikernas berättelser, riskerar missa de stora rörelser som pågår i kulisserna. De är svårare att upptäcka, utgör inte lika bra rubrikstoff – men det är här vi hittar krafterna som på riktigt förändrar.

John McCarthy (1927–2011), en av pionjärerna inom AI-fältet och redan 1956 myntare av termen “artificiell intelligens”, konstaterade:

“Så snart något fungerar, kallar vi det inte AI längre.”

Årtionden har passerat sedan han sa det, men aldrig har det varit så sant som i dag. Vi människor knuffar hela tiden fram våra förväntningar av vad som är möjligt, men stanna till och studera världen. Väg din smartphone i handen, betänk vad du kan göra i dag som din mamma vid din ålder hade kallat magi. Du har superhjärna i din ficka, men alltför ofta ser vi det som bara ännu en pryl som borde ha bättre batteritid.

I det synsättet finns en fara, tror vi. Den digitaliserade, uppkopplade värld vi lever i i dag, skapar möjligheter för de flesta branscher att omstörtas och förändras nästan över en natt. Men förändringen i de flesta branscher lär inte i första hand komma från virtual reality och robotar, utan från mer svårupptäcka mönster, av flera faktorer i den digitala världen samverkar och skapar en perfekt grogrund för en förändring som skapar helt nya spelregler.

Hur lär vi oss att upptäcka förändringarna innan de sker? Hur kan vi agera så att vi styr förändringen, istället för att den ska drabba oss?

##“Disruption” – när modeord skymmer viktiga tankesätt Disruption – ett av de mest nötta modeorden 2016. Som alla överanvända ord har det tappat sin betydelse, trots att det representerar ett viktigt fenomen. En metafor för disruption vi snubblade över och verkligen gillar är tanken på en skog. Skogen är din marknad.

I den här skogen, som i många skogar, är de högsta träden ungefär lika höga. Varför? För att de armbågas i en kamp om att vara aningen högre än konkurrerande träd, för att få aningen mer solljus. Träden har ingen anledning att ödsla energi på att vara mer än högst.

På marken, bland de få strålar solljus som blir över, kämpar småväxter för att överleva. Solljus är en bristvara men deras drivkraft är stark: att nå toppen och solljuset. Så småväxterna klurar och funderar, jobbar med de konstant föränderliga förutsättningarna på den myllrande marknivån för att hitta vägar uppåt. De höga träden märker givetvis ingenting; de är alldeles för upptagna med att armbågas om solljuset.

Tills genombrottet kommer. En av småväxterna hittar en oväntad och snillrik väg, växer uppåt i raketfart och kan veckla ut sina grenar ovanför alla andra träd. Nu roffar växten åt sig det mesta av solljuset och plötsligt kämpar alla de andra träden för att förstå vad som just hände, och för att överleva. Plötsligt tvingas de vara snillrika – eller ruttna och dö.

Skogens ekosystem har genomgått en disruption – en omstörtande förändring. Nu är det den högsta växtens spelregler som gäller.

##Digital omstörtning i 4 steg – var befinner din bransch sig? Om du är ett högt träd – ett etablerat företag på marknaden – är utmaningen att samtidigt hålla koll på marknivån. Att tänka som utmanarna där nere, att inte bli för bekväm i solljuset. Världsomspännande konsultbolaget McKinsey har utvecklat en fyrstegsmodell för hur omstörtning påbörjas och utvecklas, en modell som hjälper oss att tänka vidare i ämnet:

###Digital omstörtning i 4 steg

Steg 1: Störningen är märkbar. En eller flera nya utvecklingar i samhället antyder att nya affärsmodeller kan vara möjliga i en bransch. Men det är svaga signaler bland mycket brus.

Steg 2: Störningen blir tydlig. En validerad ny affärsmodell har dykt upp i en bransch, sjösatt av ett nystartat företag, eller en gren av ett etablerat företag. Modellen visar potential, men är mindre lönsam än traditionella modeller.

Steg 3: Störningen är oundviklig. Den nya modellen har anammats av en kritisk massa kunder. På kort tid har den nya modellen blivit lönsam och den fortsätter att accelerera.

Steg 4: Störningen är det nya normala. Nya modellen har skalats upp och är välutvecklad. Den gamla affärsmodellen tappar snabbt i lönsamhet och försvinner så småningom.

Steg 1 är nyckeln. När din bransch befinner sig i steg 1 av en omstörtande förändring är det som viktigast att agera – men också som svårast. ==Steg 1 är där genidragen görs och där agnarna skiljs från vetet==.

##Musikbranschens 90-tal – en myllrande marknivå Ett sätt för oss alla att i en handvändning bli gudabenådade strateger är att titta bakåt och peka på hur företag borde ha agerat. Låt oss njuta av den visdomen när vi tittar på ett klassiskt steg 1: musikbranschen i slutet av 90-talet och skivbolaget Polygram.

Polygram blomstrade under sena 90-talet och var ett av världens ledande skivbolag. CD-skivan hade blivit ett etablerat medium, vilket Polygram tjänade särskilt på eftersom de satt på rättigheterna till mycket klassisk musik, och fans av klassisk musik var stora CD-konsumenter.

Ändå valde Cornelis Boonstra, vd:n för Polygrams moderbolag, att sälja Polygram, precis när det gick som bäst, berättar McKinsey. Anledningen? Boonstra hade sett efterforskningar som visade att vad många konsumenter egentligen använde CD-mediumet till var piratkopiering. Problemet stal inga rubriker då, men Boonstra såg det illavarslande tecknet i myllret, så han och hans ägarbolag kunde räkna hem 10,6 miljarder dollar för försäljningen.

Hade du i efterhand gett någon rådet att köpa ett skivbolag för de pengarna 1998? Givetvis inte; i efterhand vet vi att branschen stod inför en omstörtning. Bara tre år senare har MP3-formatet slagit igenom, första fildelningstjänsten Napster har lanserats (1999) och Apple har släppt iPod (2001). Vad hade Boonstra fått för pengar då? Vi kan bara gissa, men garanterat inte 10,6 miljarder. Frågan är om han ens fått en köpare. Nu blev det inget problem, eftersom ==Boonstra lyckades tyda signalerna i bruset, agerade drastiskt och strategiskt briljant==.

I efterhand ser vi det tydligt. Men vilka branscher befinner sig i dag där musikindustrin stod 1998? Vilka vågar agera som Boonstra gjorde?

##Vågar du omstörta dig själv?

Det här är utmaningen i steg 1. Du kanske känner att marknivån myllrar, men bruset är starkt och det finns ingen akut anledning att agera när du kikar i räkenskaperna. Den här svårigheten refereras till som “Innovatörens dilemma”. Termen myntades 1997, tillsammans med “omstörtande innovation”, av Harvard-professorn Clayton Christensen. I boken, som blivit en klassiker bland affärsböcker, förklarar Christensen dilemmat som ger verket dess titel: Företag och organisationer kommer att avfärda innovationer med motiveringen att kunderna i nuläget inte kan använda dem, vilket gör att idéer med stor potential går förlorade.

Hur ska du kunna studera marknivån och bland allt ogräs urskilja vilken växt du ska satsa på? Hur ska du ens veta att en omstörtande förändring är på väg? Kanske kommer din marknads ekosystem att hålla sig lugnt decennier framöver? Som Christensens klassiska dilemma visar: Du måste helt enkelt vara villig att ta risker för att senare kunna konstatera att du agerade rätt i steg 1.

Så gjorde Netflix.

Vi backar till januari 2011. Netflix utannonserar att de tänker ta bort möjligheten för kunden att sköta sin DVD-kö från alla plattformar utom stationära datorer. DVD-kö? Jo, Netflix är ju i grunden ett företag som du kunde beställa hem fysiska DVD-filmer från. Du hade en kö och Netflix skickade dig översta filmen i din kö. Men i januari 2011 tog de ett dramatiskt avsteg från den affärsmodellen, till förmån för streaming.

Responsen blev kraftfull och negativ. Många användare var starkt kritiska och Netflix aktievärde föll med 80 %. Åttio. Det gick så långt att vd:n Reed Hastings på deras blogg fick be om ursäkt för det drastiska draget, men de backade inte.

Netflix valde att omstörta sin egen marknad. Fem år senare kan vi väl konstatera att satsningen på streaming var ett smart drag av Hastings? Drastiska drag kan vara nödvändiga, men för ett etablerat bolag är de svårmotiverade. Som McKinsey skriver i artikeln “An Incumbent’s Guide to Digital Disruption”:

“Few boards and investors can handle that kind of pain when the near-term need is debatable. The vague longer-term threat just doesn’t seem as dangerous as the immediate hardship. [...] Additionally, management teams are more comfortable developing strategies for businesses they know how to operate, and are naturally reluctant to enter a new game with rules they don’t understand.”

Ett nystartat bolag, däremot, kan bete sig vågat – de har ju inget att förlora. Just därför tenderar innovation att komma underifrån, inte från ett av de höga träden. Ska ett etablerat bolag lyckas omstörta sin egen marknad krävs skicklig ledning och rätt slutsatser vid studiet av omvärldens rörelser.

I dag är marknivån mer bördig än någonsin. Digitaliseringen har skapat utrymme för omstörtande av bransch efter bransch.

##Finns grogrunden för omstörtning i din bransch? Troligen.

I dag lever vi i ett samhälle där infrastrukturen öppnar för omstörtningar på en mängd områden. Det finns många sätt att beskriva vår nutid, men de flesta känner att vi lämnat det industriella samhället bakom oss. Vi lever i informationsåldern eller kanske nätverksåldern.

I industrisamhället var de främsta målen att äga fysiska resurser, att producera, skala upp, standardisera. I det sammankopplade samhället hamnar fokus istället på dynamiken mellan de människor som är sammankopplade och de plattformar som sammankopplar dem. Öppenhet och samarbete blir ledorden. Det senaste decenniets raketer Facebook, Air BnB och Uber, bygger just på sådana värden.

Internet har blivit den viktigaste delen av infrastrukturen och våra s.k. ‘smart devices’ – telefoner, surplattor, klockor, bilar och snart många fler saker – är uppkopplade mot internet. År 2020 beräknas 6,1 miljarder människor använda smart devices. Tänk vilken kraft den innovatör besitter som kan nå 6,1 miljarder människor genom en skärm i fickan!

Utan att jämföra Billogram med de andra företagen som får agera exempel i den här artikeln kan man argumentera för att även vi har valt omstörtningens väg i vår bransch. När vi grundade Billogram var det självklart att en faktura var ett dött dokument, oftast på papper. I dag får tio tusentals svenskar istället sina fakturor i form av en webbsida där allting som rör en affär samlas på ett och samma ställe, där förändringar syns i realtid och där mottagaren kan kommunicera direkt med den som skickade fakturan. I vårt fall fanns infrastrukturen redan där, det behövdes bara någon som vågade använda den.

##Det sammankopplade samhället skapar data i överflöd

Vad följderna blir av det nätverkade samhället kan vi ännu bara ana, men ett konkret resultat är data, hiskeliga mängder data. Forbes sammanställde några siffror som sätter fantasin i rörelse:

• Mer data har skapades mellan 2013–2015 än mellan mänsklighetens begynnelse och 2013.
• Innan 2020 beräknas det finnas 26 miljarder uppkopplade smarta enheter i världen.
• År 2020 beräknas varje människa på jorden generera i snitt 1,7 mb ny data – i sekunden.
• I dagsläget beräknas mindre än 0,5 % av all data analyseras.

Betänk den sista och ställ det i relation till hur mycket data som tillkommer varje sekund. Vad händer när vi börjar utnyttja kraften i den datan? Vad händer när Internet of Things ger oss data från helt nya områden som i dag inte ger oss data? När vi kan övervaka exempelvis maskiner, landskap och råvaror i realtid och agera på den data vi ser, vilka affärsmöjligheter uppstår då?

##Du har aldrig varit mer hotad av uppstickare Möjligheterna för innovation av det omstörtande slaget är stora. Ni har möjlighet att agera – men det har också konkurrenterna. Kanske känner du att “vi väntar och ser, för det gör konkurrenterna”, men kanske är det inte därifrån omstörtningen kommer. För det har aldrig varit lättare att starta ett nytt företag och ta sikte på att störa regenterna i en bransch. Kunskap är lättillgänligt, pengar kan du charma till dig via gräsrotsfinansiering på sajter som Kickstarter eller Funded By Me. Det mesta kan hyras, från kontor och fabriker till arbetskraft. Otaliga molntjänster tillgängliggör verktyg som nystartade bolag för 10–15 år sedan bara kunde drömma om att ha i sin arsenal.

Förutsättningarna för nystartade bolag med bra idéer, är drömska. Många exempel som bevisar detta existerar, där Slack står ut allra mest. Bolaget, som äger en meddelandeapp för företag, grundades 2013 och behövde mindre än två år på sig för att nå en värdering på 2 miljarder dollar – snabbast någonsin.

##Omstörta din organisation för omstörtning Utöver att nystartade bolag har mindre att förlora på att våga vara innovativa, innebär det faktum att organisationen är ung att de också är organiserade för världen som den ser ut i dag. Det digitala landskapet kräver nya sätt att arbeta som verkligen ger all denna innovationspotential chansen. Omvänt måste alltså etablerade bolag inse att omorganisation är nödvändigt för att lyckas.

Det kan vara något så fysiskt som er kontorsmiljö. Sara Öhrvall, digital strateg och styrelseledamot i bl.a. Bonnier News och Investor, frågar sig i en artikel på Dagens industri hur etablerade bolag ska locka talanger i framtiden:

“Google och Apple, som båda har dedikerat mycket tankemöda på talangattraktivitet, satsar enorma resurser på nytänkande huvudkontor,” skriver hon. “De har en stark tro på fysiska miljöer som stödjer relationsbyggande och korsfunktionella grupper och de gör allt för att manifestera sina värderingar. Morgondagens arbetsplats måste spegla individernas digitala livsstil.”

McKinsey är inne på samma spår; de belyser hur viktig organisationen är för att skapa möjligheter för individer och i förlängningen hela företag att vara innovativa:

“A digital transformation can’t succeed simply by creating a separate enclave for digital activities—even if that’s how it begins—because it touches so many functions across a company. Our analysis has shown that digital leaders place a premium on internal collaboration, creating processes and teams that integrate various functions across the business and developing incentives for sharing.”

En annan lite oväntad aspekt McKinsey för fram är budgetar och resultatmätning. Många organisationer sätter budgetar utifrån vilka resultat en viss affärsgren presterar, mätt med klassiska ROI-mått. Men inom det digitala är det knepigare; enligt McKinseys analys kan färre än 15 % av företag kvantifiera ROI för deras digitala initiativ. Istället måste fokus, enligt McKinsey, ligga på faktorer som kundengagemang eller sign-ups, även om de mätpunkterna inte är omedelbart kopplade till intäkter.

Läs mer: Såhär mäter du nyttan av kundupplevelser.

Allt från hur ni samarbetar, till hur budgetar sätts, måste alltså vara anpassat efter den rörliga, sammankopplade värld vi alla gör affärer i.

##Det tyska stålbolaget som omstörtade sig självt

Så vad ska ni göra? Det är lätt att låta sig paralyseras av alla möjligheter.

Ett inspirerande exempel är tyska stålbolaget Klöckner. Ja precis, ett stålbolag – där har du en bransch vi inte förknippar med digitalisering och innovation. Men företagets vd Gisbert Rühl agerade redan i en steg 1-situation; han såg potentialen för innovation i affärsmodellen.

“The business model in steel distribution is very much based on earnings margins, also making margins through speculations,” sa Rühl till McKinsey. “That was very much the case in the past, especially when steel prices went up. The more inventory you had, the more inefficient you were, the better your results were. [...] What we want to change is the supply chain, from the producer to the customer.”

Så vad gjorde Rühl? Han bestämde att Klöckner skulle starta nytt, bland Berlins hetaste nystartade bolag. Klöckners vardagliga affärer ruckades inte; det här var en separat ‘innovationsenhet’. Rühl själv ryckte med sig några kollegor, hyrde plats i ett öppet kontorslandskap och gav dem två huvuduppdrag: 1) Etablera er på Berlins start up-scen, och 2) lista ut varför start-ups är så mycket snabbare än etablerade bolag.

Förutom det fascinerande i att en vd för en ståljätte lämnar kontoret och börjar hänga med start-ups, är det häftiga i historien om Klöckner att innovationsenhetens arbete ledde till att Klöckner i dag förändrat sin affärsmodell. De förändrade sin distributionskedja, effektiviserade organisationen och skapade plattformar som gör stålpriset mer transparent för deras kunder.

Vilka var Rühls lärdomar från det hela?

“This kind of innovation doesn’t work from within,” säger han. “That works with sustainable innovations, but with innovations that are more disruptive, it doesn’t work from inside. You need to establish a separate unit because you need separate people—in our case, digital natives. You also need separate processes, and maybe even a separate way to make profits.”

##Vad behöver du göra? Varifrån kommer nästa innovation som omstörtar din bransch? Som du upptäckt är frågan omöjlig att svara på. Och skulle svaret vara tydligt, är det istället för sent att agera.

När vi tittat på de som lyckats behålla sin plats eller avancera i konkurrensen under en fundamental förändring av en bransch, ser vi temat tydligt: De har vågat. Att lyckas när ens bransch digitaliseras och förändras, är att våga förändras innan det är uppenbart att det behövs.

Kanske kan ni ta nästa steg i er utveckling genom att utnämna en innovationsenhet som byter miljö, börjar från noll och innoverar tillsammans med andra start-ups? Åtminstone kan ni studera förutsättningarna för omstörtning i er bransch genom att fundera på:

• Vad driver ekonomin i min affärsmodell och kan nya teknologier utmana det?
• Finns det potential för nya affärsmodeller som bättre kan möta några av mina kunders behov?
• Kan vi själva upptäcka dessa nya affärsmodeller och vinna på dem? Vad krävs i så fall för att vi ska komma dit?

Löp inte risken att bli för bekväma. Var era egna värsta fiender, utmana er egen berättelse och affärsmodell, ifrågasätt! Annars är det stor risk att en utmanare gör det istället. Eller se på det såhär: Vad har ni att förlora? Eller som Netflix vd Reed Hastings uttryckte det när han motiverade varför de omstörtat sig själva:

“Företag dör sällan för att de agerat för snabbt, men de dör frekvent från att ha agerat för långsamt.”

Ett sätt att agera på är att skaffa sig kunskap. Vi har tagit fram en kostnadsfri kurs för dig som vill göra just det, för dig som vill utveckla och leda ett digitaliserat företag.