Del 3: De första stegen mot en innovativ organisation

Den här kursen består av 5 delar, som var och en innehåller olika steg för att utveckla din organisation. Mest får du ut av kursen om du läser alla delar, men när du sedan ska tillämpa det du har lärt dig finns det ingen optimal ordning. Börja med det som är viktigast för er och välj bort det som inte är relevant.

Välkommen till del 3 i Billograms kurs för affärs- och verksamhetsutvecklare. I den första delen fick du fundera över digitalisering och din organisations digitala mognad, och i den andra delen fick du lära dig mer om hur viktigt det är att digitaliseringen utgår ifrån kunden. Missade du de tidigare delarna kan du läsa dem här:

Del 1: Digital mognad
Del 2: Kundupplevelsen

==I den här delen kommer vi att bygga på ännu lite till, och fokusera på något som ofta är tätt sammankopplat med digitalisering: innovation.== Vi kommer förstås att definiera vad innovation är och varför det är bra, och dessutom berättar vi hur du kan börja göra din organisation innovativ på 90 dagar.

####Innovation – mycket mer än bättre produkter Många tänker på “uppfinning” när de hör ordet “innovation”. Men innovation är ett begrepp som omfattar mer än så. Innovation handlar inte bara om att förbättra produkter – det handlar lika mycket om att förbättra till exempel tjänster, processer, kundkontakter och leverantörskedjor. ==Det betyder att allt som hjälper organisationen att nå sina mål är innovativt.== Hos en innovativ organisation genomsyrar innovationslusten hela arbetsplatsen. Både ledarna och deras medarbetare jobbar aktivt och medvetet med att komma på och testa nya idéer. Ju fler nya kreativa sätt ni ser som har potentialen att förbättra livet för era kunder, desto bättre. När det handlar om ett innovativt tänkande är kvantitet viktigt för att senare kunna fastställa vilka idéer som testas för att sedan förverkligas.

Innovationsfirman Doblin listar tio områden att innovera inom, och här ger vi ett smakprov på några av dem:

#####Betalningsmodell Numera finns det många streamingtjänster inom både bild och ljud, men Spotify är nog den första som blev känd för den stora massan. I stället för att erbjuda kunden att köpa enskilda låtar eller album sålde Spotify abonnemang – lyssna så mycket du vill på vad du vill för en fast månadsavgift. Den som inte var villig att lägga ut pengar kunde i stället “betala” genom att lyssna på reklaminslag mellan låtarna. Som vi alla vet var betalningsmodellen en succé som fortfarande håller i sig. 2015 var Spotify mer värt än hela den amerikanska skivindustrin. Att ge bort delar av sin affär gratis för att sedan ta betalt för tillägg eller premium-varianter av ens tjänst är numera också en etablerad modell.

#####Produktsystem Om du lyckas skapa produkter och tjänster som kompletterar varandra behöver kunden inte söka sig till andra företag för att hitta det hen vill ha. Hen stannar istället i ditt universum och knyts närmare till din kult. Till exempel erbjuder flera teknikmärken både smartphones, surfplattor och datorer – en produkt för varje behov av mobilitet och skärmstorlek, så att kunden inte ska söka sig till en konkurrent när hen behöver en kompletterande produkt. Ett exempel på en organisation som har kompletterat en produkt med en tjänst är Microsoft, som förutom det väletablerade Office-paketet numera även erbjuder lagringstjänsten OneDrive.

#####Nätverk Ingen kan göra allt själv. I dagens sammankopplade värld kan en organisation dra nytta av andra organisationer eller personliga varumärken i innovationsnätverk. Varumärken, kanaler, erbjudanden o.s.v från ett företag kan addera värde till ett annat. När du åker Uber kan du lyssna på Spotify; när du handlar på Akademibokhandeln kan du ta en kaffe på Wayne’s; när du handlar på H&M kan du njuta av/känna dig hotad av David Beckhams magrutor.

#####Varumärke Hjälp kunden att känna igen, minnas och föredra just dig. Ett känt exempel i den här kategorin är Coca cola, som redan 1915 bestämde sig för att deras flaska skulle gå att känna igen överallt – även om du bara såg en bit av en krossad flaska på marken. Och igenkänning är viktigt: saker blir lättare att processa ju fler gånger man har exponerats för dem, och ju lättare det är att processa något, desto bättre och sannare känns det.

#####Kundengagemang Förstå kundens inre önskningar och ge dem möjlighet att utforska dem tillsammans med dig. Red bull har dragit slutsatsen att deras kunder är intresserade av pulshöjande aktiviteter, och ser därför till att synas i olika extremsportsammanhang.

####Varför ska man syssla med innovation? 1864 myntades uttrycket “survival of the fittest” av filosofen Herbert Spencer, ett uttryck som sedan kom att bli den kanske allra mesta kända frasen ur Darwins The Origin of Species. Den här prinicipen gäller inte bara för den biologiska evolutionen, utan också för marknadsevolutionen. Den bäst anpassade överlever. Och den som kan anpassa sig snabbast klarar sig ofta bäst.

Men till skillnad från biologisk evolution, där en enda liten anpassning tar många generationer, måste den som vill vara med i marknadsevolutionen vara beredd att anpassa sig många gånger under sin egen livstid. Det handlar alltså om att rikta blicken framåt.

Nere till höger på den här bilden ser du vattenmelonen såsom Giovanni Starchi avbildade den på 1600-talet. Den smakade förmodligen sött och gott, men hade ganska lite fruktkött. Sedan dess har odlare korsat fram meloner med allt mer fruktkött, och till och med kärnfria varianter. Om en odlare envisades med att odla den gamla vattenmelonen blev hen – bevisligen – utkonkurrerad. ==Andra hade utvecklat något bättre, något som kunderna hellre ville ha.==

En organisation som är innovativ kommer ha mycket lättare att konkurrera på marknaden. Den organisationen kommer med något nytt – som en kärnfri vattenmelon med massor av fruktkött. Den har möjlighet att definiera villkoren, att bestämma hur framtiden ska se ut. Tänk på Apple, som länge har varit nyskapande, länge har vuxit. Och tänk på Nokia, som inte har hunnit med och nästan försvunnit helt. ==Apple innoverade och skapade historia, Nokia såg inte förändringen komma och fick reaktivt försöka jaga ifatt. Något de än så länge inte klarat av.

En organisation som ligger i framkant är förstås också spännande att jobba för, och kommer att dra åt sig och behålla personer som hjälper till med att föra innovationsarbetet framåt ännu mer. Du hör själv – en innovativ organisation har mycket bättre förutsättningar i marknadsevolutionen.

####Digitalisering, innovation och kundperspektiv Ny teknologi blir billigare. Allt fler blir uppkopplade (+ 23 % varje år, snart är hälften av oss uppkopplade). Det går snabbt nu. Som exempel kan vi ta datamängden. ==Mellan 2013 och 2015 – på två år – skapades lika mycket data som från evolutionens början fram till 2013.== Och från 2015 till 2020 är prognosen att datamängden ska öka 1 000 % till.

Den snabbväxande datamängden är ett uttryck för utveckling. För att hänga med i utvecklingen måste man vara innovativ.

Innovation och digitalisering hänger ofta ihop, och det finns en bra anledning till det. Som vi sagt tidigare så handlar innovation om förbättringar. En innovativ organisation letar alltså efter sätt att förbättra olika delar av verksamheten, t.ex. kundkontakterna, den interna kommunikationen och processerna. Då blir digitala lösningar är ofta svaret.

Kunderna vill ha en snabbare kontaktväg – då implementerar vi en live-chatt. Den interna kommunikationen är långsam och rörig – då börjar vi använda Slack och skapar egna kanaler för varje projekt.

En innovativ organisation har i sitt DNA att allt arbete som görs till sist ska komma kunden till nytta. Utan det perspektivet på varför innovation och ny teknik ska testas och implementeras, skapas snarare en röra av osammanhängande och isolerade projekt. Att digitalisera sig bara för att det kan göras är således en riktigt dålig idé.

Att finnas på Facebook för att “alla andra gör det” eller använda samarbetsverktyget Slack för att “det gör CNN” är underkända skäl till förändring.

Frågan du ska utgå ifrån är varför ni finns till och för vem? Förmodligen för att ni vill ge något till någon, till kunden. Vad ger det era kunder att ni finns på Facebook? Vad ger det dem att ni använder Slack? Om svaret är “ingenting” eller “jag vet inte”, så är det inte rätt väg att gå.

Företag kan inte bygga varumärken, det kan bara människor göra!

I slutänden är det kunderna som bestämmer vem det går bra för. Företag kan inte bygga varumärken och framgång på egen hand – utan kunder, inget företag. Kundfokus är det enda logiska och det måste finnas i alla processer, på alla delar av företaget och hos alla medarbetare. Varje innovation, digital eller inte, ska göra det lite bättre för kunden på något sätt.

Relaterad läsning: Se hur delade webbfakturor skapar en bättre kundupplevelse!

####Hur skapar man en innovativ företagskultur? Att vara innovativ är alltså att vara rustad för förändring – något som vi alla behöver i dag. Men det kan vara svårt att veta var man ska börja. I förra delen av serien fick du en checklista för hur du ser till att digitaliseringen (som vi nu har lärt oss ofta är synonym med innovationen) har kunden i centrum.

Här går vi vidare och berättar om hur du bygger om din organisation till en enkel innovationsmotor på 90 dagar. Tillväxtkonsulten Innosight har samlat på sig värdefulla lärdomar om innovationskultur under det senaste decenniet, och det är deras 90-dagarsplan vi delar med oss av här.

####Dag 1–30: Definiera dagsläget

1 – Definiera innovationskategorierna
För att veta vad ni kan förvänta er av ert nya innovativa tankesätt är det viktigt att ni definierar två kategorier av innovationer: sådana som förbättrar något existerande och sådana som skapar något nytt och når nya kunder eller marknader.

Kalla dem vad ni vill, till exempel nu-innovationer för de som ligger nära er nuvarande verksamhet och framtids-innovationer för de nyskapande idéerna. Det viktigaste är att ni är medvetna om att det finns två kategorier, så att ni inte förkastar de “små” innovationerna eller förväntar er att få en snabb vinst på de nyskapande.

Båda typerna av innovationer behövs: nu-innovationerna för konkurrenskraft på kort sikt, framtids-innovationerna för konkurrenskraft på lång sikt.

2 – Hitta glappen mellan affärsmål och verklighet
Gör ärliga uppskattningar av vad er omsättning kommer att vara om fem år om ni fortsätter som ni gör i dag. Låt det ta tid, gärna en vecka eller två. Jämför sedan de siffrorna med era mål för omsättning om fem år, så får du en grov uppfattning om hur ni ska fördela energin mellan nu- och framtids-innovationer.

Om glappet är stort behöver era innovationer förmodligen ligga mer åt framtids-hållet för att ni ska nå era mål. Självklart måste ni ha nu-innovationerna som grund, men de kommer inte räcka till om ni vill finnas med även i framtiden.

Förslag på ansvarsfördelning:

• En innovationsledare hittar glappen mellan affärsmålen och hur saker fungerar i nuläget.
• Ledningen hittar innovationskategorier som kan minska glappet.

####Dag 20–50: Välj ut ett par strategiska områden Välj ut några områden som hör till framtids-innovationerna. Ägna ett par veckor åt att göra research och träffa kunder för att ta reda på vad som saknas. Blicka också inåt i organisationen för att ta vara på idéer som finns där. Ordna ett möte med ledningen där ni väljer ut högst tre områden som ni ska satsa på. Om ni ska satsa på området ska det kunna knytas till alla de här tre kriterierna:

• En uppgift som många kunder måste lösa, men som ingen produkt eller tjänst på marknaden löser på ett bra sätt.
• En teknologi som tillåter kunden att lösa uppgiften på ett enklare, billigare eller smidigare sätt, alternativt en förändring i omvärlden som kommer öka behovet av att lösa uppgiften.
• En särskild egenskap eller resurs som din organisation har, som är svår att kopiera för konkurrenter.

Förslag på ansvarsfördelning:

• Innovationsledaren och interna rådgivare har möten med minst 15 kunder för att ta reda på vad de saknar.
• Innovationsledaren och ledningen håller i en workshop för att välja 2–3 områden.

####Dag 20–70: Skapa en liten utvecklingsgrupp Så småningom ska innovationstänket genomsyra hela organisationen, men så här i början är det bättre att låta en liten grupp arbeta intensivt under en period med innovation än att låta alla ägna en kvart åt det per dag. Gör gruppen liten, men stor nog att kunna arbeta med två idéer åt gången (på så sätt är det större chans att det finns något att göra även om den ena idén sitter fast). Låt gruppen lära sig längs vägen och utveckla checklistor.

Passa på att inventera vilka innovationsprojekt som finns i organisationen och försök placera dem i antingen nu- eller framtids-kategorin. Lägg ner projekt som inte passar i någon av dem, så har du frigjort en resurs. Belöna medarbetare som själva påpekar att de jobbar med ett projekt som inte leder någonstans.

Förslag på ansvarsfördelning:

• Innovationsledaren väljer ut en liten grupp personer som utvecklar innovationer.
• Innovationsledaren, vd:n och ekonomichefen hittar och lägger ner innovationsprojekt som bara tär på resurser.
• Innovationsledaren och utvecklingsgruppen utvecklar en checklista för innovationsprocesser,

####Dag 45–90: Lös förvaltningen

Använd gärna dina vanliga planerings- och budgetsystem till nu-innovationerna, men för framtids-innovationerna krävs ett annat tankesätt, ett som har drag av riskkapitabolagens styrelsesätt.

Tillsätt en grupp ledare (inte samma som den vanliga ledningsgruppen, eftersom gruppen då riskerar att halka in i gamla vanor) som har mandat att ta beslut om att påbörja, avsluta eller lägga om inriktningen för ett framtids-projekt. Gruppen, som vi kallar “förvaltarna”, bör ta med sig några lärdomar från riskkapitalvärden:

• Investerare är inte alltid överens om bra investeringar. Innovationen kan vara bra fast inte alla i förvaltargruppen är överens om det. Det är okej att alla inte tycker lika, det kan vara värt att satsa ändå.
• Den dagliga ekonomin sköts av företaget, inte investerarna. Förvaltarna bör sätta en “startpott”, en summa som en utvecklingsgrupp kan använda till ett projekt utan att behöva ansöka om pengar.
• Investerarna kommer inte med mer pengar i regelbundna intervall, utan när företaget har röjt ett hinder ur vägen. På samma sätt ska utvecklingsgruppen få pengar för att den kan visa att den behöver och förtjänar det, inte för att kvartalsskiftet kommer.
• Styrelsen samlas inom 36 timmar om ett stort problem uppkommer. Förvaltarna ska kunna samlas minst lika snabbt.

En viktig uppgift för förvaltarna är också att stärka hela organisationens innovationsförmåga – när uppstartsfasen är slut ska innovationstänket spridas utanför den första utvecklingsgruppen.

Förslag på ansvarsfördelning:

• Innovationsledaren väljer och utbildar ledare så att de kan vaka över utvecklingsgruppen.
• Utvecklingsgruppen och förvaltarna gör den första genomgången av det första innovationsprojektet.

Nu har vi alltså tittat närmare på innovation. Vi har lärt oss att innovationer är saker som förbättrar något för kunden – alltså behöver vi kundfokus, som vi läste om i del 2. Vi har också lärt oss att innovationer ofta är digitala, eftersom digitala lösningar ofta är svaret på hur vi förbättrar till exempel kundkontakter, intern kommunikation och processer – för att vara innovativa behöver vi alltså digital mognad, som vi läste om i del 1.

I del 4, kommer vi att titta på data, analys och rapportering. Vilka alternativ finns det egentligen till att arbeta i Excel? Hur översätter man data till användbar information? Hur blir man mer snabbrörlig i sina beslutsprocesser? ==Vi tar dig kort och gott med till en värld bortom Excel, så häng med oss, det kommer bli spännande!==

Framtiden tillhör den innovativa och digitaliserade organisationen - Ladda hem vår checklista för affärs- och verksamhetsutvecklare här!

Del 4: Bortom Excel I den här delen går vi igenom hur data blir användbar i en värld bortom Excel.

Del 5: Playbook of Technology I den sista delen får du en alldeles egen Playbook of Technology som introducerar dig till en rad verktyg som tillsammans med den kunskap du fått i den här kursen öppnar upp en rad spännande möjligheter.