Börja glömma — gör plats för att drömma

Det svåra i att starta nya initiativ och projekt är inte att starta dem, utan att ge dem en faktiskt möjlighet att växa och utveckla bolaget. För det krävs att ni fokuserar mindre på det nya som ska in och mer på det gamla som ska ut. Hur? Förslagsvis genom att börja jobba enligt "Three Box Solution".

Kan ett varumärke glömma sig in i framtiden? Svaret är inte bara ja – att glömma är till och med ett måste för att driva ett framgångsrikt bolag i dag. Bolag som vill utvecklas behöver förmågan att strategiskt och selektivt lämna dåtiden bakom sig.

Hasbro hör till de som glömt sig in i framtiden – i snart 100 år. I dag är bolaget världens högst värderade leksakstillverkare sett till aktiepris och omsätter 5,1 miljarder dollar. Varumärket ligger bakom succéer som Transformers, Monopol, Mr. Potato Head och My Little Pony och deras egen stämpel på sig själva är att de är ett “branded-play company”. Ett barns entré till Hasbro-universumet i dag kan ske genom ett digitalt spel, en Transformers-film, en tv-serie, en app – eller faktiskt via en fysisk leksak köpt i en klassisk leksaksbutik.

Backar vi till 70-talet var den sistnämnda vägen, genom fysiska leksaker, också den enda om en sjuåring ville ha nåt från Hasbro. Men: Backar vi ytterligare längre tillbaka i tiden, når vi en tid då Hasbro faktiskt hade precis ingenting med leksaker att göra.

Bolaget grundades 1923 av tre bröder med efternamnet Hassenfeld (Has-bro … du fattar) och var då verksamt inom – hör och häpna – textilier. Snart började bröderna tillverka tillbehör för skolor. Först när plasten blev mer tillgänglig efter andra världskriget började de snegla mot leksaker. Mr. Potato Head, deras första succé och leksaken som slungade dem in i framtiden, lanserades 1952 – hela 29 år efter att företaget vi i dag känner som ett leksaksföretag ens grundades.

När förvandlades Hasbro från ett textilföretag till ett “branded-play company”? Inte vid någon exakt tidpunkt, utan löpande, i små steg. Under snart 100 år har Hasbro uppfunnit sin framtid bit för bit. En sådan imponerande historia går att betrakta genom linsen av allt nytt de uppfunnit, alla idéer de kommit med – men vi ska snarare se den genom en destruktionslins. Tänk så mycket Hasbro har behövt glömma, ifrågasätta och sedan omkullkasta, för att överleva och röra sig framåt med tiderna. Här är saker som varit sanna om Hasbro genom åren som inte längre är det:

“Hasbro är ett produktföretag” “Hasbro gör analoga produkter” “Hasbro distribuerar genom återförsäljare med fysiska butiker” “Hasbros kunder är 15 år eller yngre”

Varje sådan här stöttepelare kan ha varit rotad i bolaget sedan decennier tillbaka. Att då ta beslutet att titta på den historiken och säga “vi kanske inte är ett produktföretag längre – vi kanske måste erbjuda tjänster” är ett tufft beslut som får långtgående konsekvenser. Men för Hasbro har det visat sig vara rätt beslut.

Vilka sanningar om ert varumärke och hur ni jobbar måste ni ta ett kliv tillbaka och utmana? Och precis varför är det så kraftfullt att studera det förflutna genom destruktions-linsen?

Tynger ert arv ned er?

Nyligen släpptes en rapport från Ernst och Young om utmaningar för telekombolag de närmaste åren. I den belyser 39 beslutsfattare från telekomjättar världen över vilka hinder de ser för att deras bolag ska kunna genomgå digital transformation på bästa sätt. Utpekat som största hinder, blev “bördan av gamla IT-plattformar och arkitektur”. Tvåa blev “brist på rätt färdigheter”. Telekombolag vet att de behöver ställa om, men sitter på fel plattformar och fel färdigheter – två tydliga arv från dåtiden som tynger ner förmågan att i nutiden ställa om för framtiden.

Märkligt är att trots att dessa beslutsfattare är medvetna om problemen, tycks bolagens investeringar inte riktigt matcha analysen. Till exempel var det 51 % av beslutsfattare på telekombolag som angav “brist på rätt färdigheter” som ett huvudsakligt hinder för digital transformation – men blott 6 % av samma beslutsfattare angav “att utveckla och behålla talang” som ett topp-prioritet strategiskt. Istället är det “investeringar i teknik och nätverk” som hamnar högst på priolistan. Detta får rapportförfattarna hos Ernst och Young att ifrågasätta investeringsfokus hos dessa bolag:

“Den outtalade utmaningen i den här nätverks-centrerade synen på investering är att bygga, operera och förbättra nätverk är vad telekombolag alltid har gjort, vilket lyfter frågan huruvida de ägnar för lite uppmärksamhet till nyare former av differentierade investeringar”, skriver Ernst & Young.

Vid åtskilliga tillfällen har vi i våra utforskningar av hur telekom- och elbolag kan ställa om för framtiden, snuddat vid hur arvet från det förflutna på det här sättet skapar problem. Till exempel leder ett för stort fokus på dåtiden till att ni mäter fel saker för att utvärdera hur framgångsrika ni är. Använder ni mätvärden som strävar efter att mäta er historik, kommer ni att investera utifrån och utvecklas helt i linje med er historia. Om Hasbro inför beslutet om att tillverka eller inte tillverka Mr. Potato Head-leksaker frågat sig “vad har varit mest framgångsrikt för oss – att sälja skoltillbehör eller Mr. Potato Head-leksaker?” hade svaret såklart varit att sälja pennor, för potatisleksaken hade inte dragit in en ynka dollar. Istället valde de att fatta beslutet utifrån något annat. Vad vet vi inte, men vi vet att de agerade inte från dåtid utan framtid.

Mätt rätt, agera rätt

Ett sätt att agera utifrån framtiden är att göra som alla framgångsrika start up-bolag gör: titta på ledande istället för efterföljande indikatorer. Eric Ries visar på skillnaden i sin bok The Startup Way. Efterföljande indikatorer mäter hur framgångsrika tidigare investeringar blivit: marknadsandelar, bruttointäkter, vinst, ROI. De är viktiga, men vill ni transformeras och investera er framåt måste ni snarare börja lyssna på de ledande indikatorerna, de som mäter hur framgångsrikt något kan bli i framtiden: kundengagemang, konvertering, återkomstfrekvens (eng. retention).

Faran i att fastna i att mäta och agera utifrån dåtidens framgångar sammanfattade norske kundstrategen Helge Tennö såhär träffande i en Medium-story:

“Inom dessa organisationer, där processen och inte produkten blir måttet på framgång, blir varje störning mot processen ett problem. Och då, när man stöter på osäkerhet, kommer företaget att använda all sin kraft för att skapa illusionen att världen fortfarande är densamma, köpa kundinsikter för att visa att de kan passa in i kundens problem och misslyckas med att utforska eller prioritera avvikelser.”

Hur kan ni undvika att arbeta på ett sätt som sitter fast i dåtiden? Här behövs en modell vars själva huvudtes är att vi konstant måste kunna kritisera och utmana det nuvarande för att bygga framtiden. Här behövs The Three Box Solution.

Sortera nutid, dåtid och framtid i 3 lådor

“Experimenterande handlar om lärande, men om du inte kan glömma är det inte sannolikt att du lär dig något”, konstaterar affärsprofessorn och innovationsledaren Vijay Govindarajan (VG) i boken The Three Box Solution. I boken sammanfattar han modellen med samma namn, en modell han i decennier använt för att hjälpa globala bolag utvecklas. I boken berättar VG om hur modellen använts hos jättar som IBM, GE, Hasbro och indiska Mahindra (som trots sina över 200 000 (!) anställda ändå är rätt okända i väst).

Three Box Solutions syfte som arbetsmodell är att hjälpa bolag att på högsta nivå kunna balansera nutid (box 1), dåtid (box 2) och framtid (box 3). Att arbeta med box 1 är att förfina er nuvarande affär, att slipa, effektivisera och göra mer av det som fungerar.

Arbete i box 2 innebär att ta ett steg tillbaka och utvärdera vad som inte fungerar, att ifrågasätta rutiner, kunskap, affärsmodeller, processer – inget är för heligt för att ifrågasättas.

Slutligen handlar box 3-arbete om att uppfinna framtiden genom att utforska, experimentera, testa och se vad som skulle kunna fungera. Här handlar det inte om mer av det gamla, utan om helt nya saker. Om att lyssna till och lära sig av förändringar i framtiden, inte av data från dåtiden.

Alla bolag har utmaningen att balansera dessa tre aspekter, men hur aktivt jobbar de med den? Hur lyckas ni själva balansera dessa tre? Vi rekommenderar verkligen hela den (lättgreppade) boken; just här ska vi fokusera på den box som Govindarajan utpekar som den oftast mest eftersatta: dåtidslådan, box 2. VG beskriver hur många bolag i dag insett att innovation är viktigt och att nyskapande är nyckeln till framtiden, men missar att undanröja de hinder från dåtiden som ligger i vägen:

“För att lyckas med att skapa i box 3, måste ni först lyckas med förstörelse i box 2,” skriver han. “Arbetet i box 2 handlar ofta i slutänden om att göra nyckeldistinktioner mellan värden som är tidlösa (d.v.s. håller i längden) i kontrast till de som är tidsenliga (d.v.s. försvinnande med tiden). Ni måste utveckla förmågan att selektivt glömma det förflutna eller så kommer det förflutna att förhindra er från att skapa framtiden”.

Energibolaget som tog sig framåt genom att ta bort

Globala konsultbyrån McKinsey berättar om ett intressant exempel från energibranschen som Govindarajan hade klassat som en uppvisning i box 2-förstörelse. Ett anrikt europeiskt energibolag hade vid ett tillfälle tusentals olika variationer på sitt erbjudande, där varje variation krävde en viss specifik sak av deras IT-system. Det gjorde IT-systemet minst sagt svårarbetat för att inte nämna helt omöjligt att utveckla och ersätta. För det här energibolaget blev förstörelse, snarare än göra nytt, en nyckel enligt McKinsey:

“Ett nödvändigt första steg var att förenkla bolagets produktportfolio och affärsprocesser. För många energibolag har erbjudandet, och de operationella krav som kommer med det, vuxit som en respons på förändrade kundbehov och nya regler. [...] Efter att bolaget beslutade att bara tillåta erbjudanden som kunde stödjas av en av fyra varianter av deras standardprocesser, reducerade de sin portfolio till 150 erbjudanden som fortfarande mötte 95 % av kundernas behov.”

Från tusentals till 150 – det kallar vi effektiv förstörelse. Förstörelse som sopar undan hinder för framåtrörelse.

De tre fällorna när ni hanterar dåtiden – faller ni i någon av dem?

McKinseys exempel låter – som alla sådana här berättelser – enkelt och logiskt i efterhand. Men tänk dig in i situationen. Tänk dig att vara den vd som sitter där och säger att ni ska kapa bort kanske 90 % av ert erbjudande för att strömlinjeforma verksamheten. Du kan säkert tänka dig alla invändningar från kollegor och en ängslig styrelse.

Govindarajan identifierar i sin modell tre huvudsakliga fällor som ledare går i när de ska förhålla sig till nutiden och ifrågasätta den. Går ni i någon av fällorna, tror du?

1. Nöjdhetsfällan (The Complacency Trap)

“Men det går ju bra! Varför ska vi göra något så radikalt?” – ungefär så låter bortförklaringen när ni gått i fälla nummer 1. VG beskriver fällan såhär:

“Nuvarande framgång skolar ett företag till att anta att framtiden kan säkras genom att endast upprepa det som tidigare gett framgång. Detta är nöjdhetsfällan. Nöjdhet höljer framtiden i en dimma av malplacerat självförtroende, vilket skymmer en tydlig förståelse av i vilken grad världen omkring dig förändras.”

2. Kannibaliseringsfällan (The Cannibalization Trap)

“Om vi utvecklar det här nya erbjudandet kommer det skada det som i dag är vår centrala affär” – där har du bortförklaringen som signalerar att ni kan ha gått i kannibaliseringsfällan. VG förklarar:

“Kannibaliseringsfällan övertygar ledare att nya affärsmodeller baserade på icke-linjära idéer kommer att äventyra bolagets nuvarande rikedomar. [...] I dess kärna, är rädslan för kannibalisering en reflektion av en önskan att världen inte ska förändras. [...] När ett bolag tillåter oro över kannibalisering att störa dess strategi, har det överinvesterat i dåtiden och är dömt att underminera sin framtid.”

Intressant nog påpekar VG att invändningen “det kan kannibalisera vår nuvarande affär!” ofta är helt korrekt – men det är bra. Om det finns en bättre framtid att uppfinna som ersätter er nutid, då borde ni uppfinna den – innan en konkurrent gör det. Och det är bättre att ni kannibaliserar er själva, än att de gör det.

3. Kompetensfällan (The Competency Trap)

“Vi bör anställa mer av den kompetens vi har i dag eftersom den kompetensen är lönsam för oss” – så låter motiveringen som kan antyda att ni trillat i den tredje fällan. När det går bra är det lätt att anställa mer av den färdighet som gör att det går bra:

“Kompetensfällan inträffar när positiva resultat i den nuvarande kärnverksamheten uppmuntrar organisationer att investera huvudsakligen i box 1-kompetenser och bidrar med dåligt med motivation till att investera i nya och framtids-orienterade kompetenser.”

Om ni tror er vara för stora och skickliga för att gå i dessa fällor, tänk igen. Vi ska titta på när storspelaren IBM misslyckades fatalt med att balansera sina tre boxar på grund av en ovilja att göra sig av med dåtiden.

När IBM gick i alla fällor – samtidigt

På 80-talet någon gång vaknade IBM upp och insåg att persondatorrevolutionen stod runt hörnet. På grund av ett alldeles för hårt fokus på deras dåvarande box 1-affär, “stordatorer” (mainframe computers), hade de helt missat tåget och stod inför en kris.

Intressant här är att IBM ändå hade investerat i forskning och utveckling (R&D) i syfte att hitta nya idéer och affärsmodeller. De letade under 80-talet efter “the next big thing” – de misslyckades bara med att hitta den.

Louis V. Gerstner, dåvarande vd på IBM, anade att problemet inte satt i otur utan var systemiskt, så på bästa politikermanér tillsatte han en utredning som skulle identifiera rotorsakerna till varför de misslyckades med innovation. Som Govindarajan berättar om i Three Box Solution bekräftade utredningen Gerstners alla farhågor. IBM hade:

• skapat en kraftfull viktning mot kortsiktiga resultat
• uppmuntrat fokus på existerande kunder och erbjudanden till den grad att nya teknologier och trender underskattades eller missades
• satt orimligt höga krav på affärsmålen för nya affärsavdelningar, vilket särskilt skadade satsningar som siktade på nya, riskabla men lovande marknader

I Gerstners vidare arbete med att förstöra gamla processer som inte längre tjänade IBM väl blev utredningen ovärderlig.

Vad skulle en liknande utredning hitta i din organisation? När var senast någon tog två rejäla kliv bakåt och verkligen analyserade er organisation på systemisk nivå? Att återkommande genomlysa organisationen på det här sättet och ifrågasätta rutiner och processer borde höra till vardagsmat för alla som vill ge så mycket plats för box 3-arbete som möjligt.

Är det dags för er att börja glömma? Utvärdera er själva.

I dag vill många bolag leverera en starkare kundupplevelse samtidigt som de är innovativa och hela tiden utvecklar erbjudandet för framtiden. Ofta leder det till högar av idéer, mycket nytt som ska tillföras och otaliga projekt att sjösätta. Problemet med det är som vi belyst här att det blir mycket addition och för lite subtraktion.

Om ni inte vet vad ni ska ta bort, använd följande övning som VG föreslår. Han rekommenderar att ni tittar på följande påståenden och betygsätter er från 1 till 5 på varje påstående (1 = håller inte alls med, 5 = håller helt med).

Om ni får 36 poäng eller mer, har ni en utmaning i att glömma etablerade normer, menar VG:

1. Vi rekryterar primärt internt
2. Vi har en homogen kultur
3. Vi har en stark kultur
4. Våra anställda jobbar länge inom företaget
5. Utöver ingångspositioner anställer vi sällan utifrån
6. Även när vi anställer ‘outsiders’ har vi starka socialiseringsmekanismer
7. Vi har en lång historik av framgång
8. Vårt dominanta tänkande är: rubba inte på det som fungerar
9. Vår ledning har arbetat länge inom företaget
10. Vår ledning har arbetat primärt i den industri vi befinner oss i
11. Vi rekryterar sällan utifrån till vår ledning
12. Vi har ett starkt fokus på prestation som värderar kortsiktiga finansiella mål högt

När ni utvärderar er och börjar utmana era nedärvda arbetssätt och förgivettaganden, glöm inte det slutgiltiga målet: frihet. Denna nyckelpunkt tog vi upp också när vi skrev om att organisera sig utifrån kundens problem: det handlar om att skapa frihet för anställda och organisationen i stort att kunna skapa något nytt, något bättre. Att skapa framtidens erbjudande, bit för bit. Frihet från gamla tankesätt och dogmer som tynger, men också i form av tid i kalendern och handlingsfrihet på arbetet. Om varenda Hasbro-anställd hade varit beordrad att till 100 % optimera tillverkningen av skolpennor, hade ingen någonsin vågat eller haft anledning att höja blicken, fundera över vad man kunde göra med all billig plast och sedan drömt fram Mr. Potato Head.

Hur hittar ni er Potato Head? Börja med att förstöra.