Team to shine - så skapas det innovativa teamet

De flesta svenska organisationer har insett behovet av att bli snabbare, mer innovativa, mer kundcentrerade. Nyckelfrågan är HUR det ska gå till. Hur ger du organisationen chansen att vara innovativ och leverera förändring? Genom att skapa innovativa teams.

Du har säkert redan själv insett det, kanske genom trial by error, att det är en sak att rita upp planen för ett innovativt projekt som ska omvandla kundupplevelsen – och en helt annan sak att genomföra den. Ett arv flera årtionden gammalt, med rötter i industrialiseringen och de organisatoriska hierarkier vi då etablerade, håller oss tillbaka. (Vi har tidigare skrivit om industrialiseringsarvet och problematiken det medför.)

För att ni ska lyckas med att på riktigt göra företaget redo att leverera kundcentrerad innovation, krävs mer än en bra plan och de bästa förmågorna som utför den. Det krävs en förändring i grunden. Den förändringen kanske sätts i rullning av ledningen, men det är inte där det avgörs om den lyckas. Avgörandet sker ofta nere på teamnivå, hos alla de individer som faktiskt ska utföra.

Vi ska börja med att lära oss från en av världens kanske stelaste och mest traditionstyngda organisationer: militären. När USA våren 2003 invaderade Irak blev det smärtsamt tydligt att en hierarkiskt organisation som spelar efter en förutbestämd regelbok inte har förutsättningarna för att lyckas i en kontext präglad av konstant förändring.

En koloss vs. en organism

I dag undervisar Stanley A. McChrystal i ledarskap vid amerikanska universitetet Yale, men 2003 var han en general i amerikanska militärens anti-terroriststyrka JSOC. I ett avsnitt av Tony Robbins podcast, berättar McChrystal om hur JSOC i Irak tvingades tänka om helt:

“Vi följde den klassiska spelboken,” beskriver McChrystal, “designad för att metodiskt och med kirurgisk precision jaga och dekonstruera pyramidformade terroristnätverk, med starka ledare och stark intern sammanhållning. Så såg terroristnätverk ut, det var så det ursprungliga al-Qaeda var format för att operera.”

Men vad de mötte, var ingen hierarkisk 1800- eller 1900-talsorganisation – det var en föränderlig 2000-talsorganisation utan strikta regler. “De var lika väsensskilda från det ursprungliga al-Qaeda som Uber är från ett traditionellt bussbolag,” som McChrystal uttrycker det i podden. Terroristnätverket hade dynamiskt vuxit fram och anpassat sig för att utnyttja den nya informationsteknologin.

“Som ett resultat hade de förmågan att konsekvent göra det som var bäst för stunden, oavsett vad proceduren i manualen sa,” konstaterar McChrystal. “Trots att vi hade mer talang, fler vapen – i mina ögon, mer allt – så hade vi under de första två och ett halvt åren i striden mot den här organisationen enorma problem, eftersom de var snabba, dödliga, motståndskraftiga, och konstant anpassade sig utifrån en föränderlig miljö.”

Insikten de fick, var att varje individ inom militären behövde befogenheten att agera annorlunda. De behövde bli mer organiska för att kunna anpassa sig efter förändring. Låter inte det som en förmåga som även svenska bolag behöver?

Gör som JSOC: Börja på teamnivån

Lärdomarna som McChrystal och hans kollegor i JSOC drog förändrade spelboken för hur den amerikanska militären sedan dess strider mot nätverk formerade likt al-Qaeda. I dag lär McChrystal ut metoderna till blivande och existerande företagsledare som behöver göra en liknande omställning. En omställning till ett läge där varje anställd har möjlighet att vara snabb, innovativ samt att anpassa sig efter en föränderlig kund och konkurrerande alternativ.

“Som militär,” berättar McChrystal, “trodde jag i början av min karriär att jag var en schackspelare, som strategiskt flyttade pjäser över slagfältet. Men jag har upptäckt att jag är en trädgårdsmästare, som ger alla blommor (pjäserna) rätt förutsättningar att göra sitt jobb. Att växa.”

Hierarki förlamar. Att kunna leverera kundcentrerad innovation, handlar om att lära sig av kunderna, utveckla nytt, testa, lära sig mer. Varje individ måste få lite mer utrymme för kreativitet och utforskande. Att följa hierarkin och regelboken kommer att ge mer av samma, en kundupplevelse som i bästa fall blir en axelryckning. Som du redan vet räcker det inte – axelryckning är katastrofalt om du vill stå pall mot konkurrensen.

För att lära oss hur ett team som levererar innovation och moderna kundupplevelser jobbar, måste vi logiskt blicka mot de teams som lyckas med det redan i dag. Många av de digitala innovationer vi använder i dag kommer från en handfull hubbar för innovativa start up-bolag, som Stockholm, New York och inte minst Silicon Valley. Utöver att deras tjänster exporteras världen över, börjar de organisationssätt dessa bolag använder att sprida sig – att arbeta som ett “Silicon Valley-bolag” eller “som en start-up” börjar bli ett begrepp.

En som stått på frontlinjen och spridit dessa innovativa arbetssätt är Eric Ries, författare till succéböckerna The Lean Startup och senare The Startup Way, där den senare visade hur även stora organisationer kan omforma sig för att arbeta lika rörligt och innovativt som en start-up. I dessa böcker finns många lärdomar att hämta, men låt oss gräva djupare i den centrala pelare för rörlighet som såväl Ries som McChrystal pekar ut: teamet. Hur ger du dina teams förutsättningarna att leverera innovation?

4 principer för att ge ditt team mer innovationskraft

1. Gör teams självständiga, runt ett definierat problem/uppdrag

Det alla start-ups fundamentalt har gemensamt, skriver Ries, är att deras team – ibland kanske de bara är två-tre personer i början, ibland fler – förts samman runt ett tydligt uppdrag och en tro på att de ska lösa ett problem för kunden, på ett sätt som är dramatiskt bättre än hur det problemet löses i dag. Utgången är vad du som ledare beställer när du sätter ihop teamet – hur de arbetar för att lösa det och vad lösningen blir, det har teamet självständighet att avgöra. De ska bara hålla sig inom några ramar såsom budget och tid.

Att teamet är autonomt är viktigt oavsett vad uppdraget är, men särskilt viktigt är det när det gäller kundupplevelsen.

“Vi menar att autonomi är särskilt värdefullt för team som fokuserar på processer och färdigheter som direkt påverkar kundupplevelsen,” skriver McKinsey i Unleashing the power of small independent teams. “När chefer börjar ge sina teams mer frihet, borde de först titta på teams som ansvarar för funktioner som är mycket viktiga för kunderna.”

2. Hellre ha små team än stora

Om ett företag satsar hårt på ett projekt, titta då på hur stort teamet är för att avgöra vilken typ av bolag vi har att göra med, föreslår Ries. Här går nämligen en skiljelinje mellan bolag i start up-skolan och klassiska bolag: när exempelvis en myndighet satsar hårt på ett projekt, är det likställt med att många personer tillsätts till projektet. Ju fler personer, desto bättre. Filosofin hos start-ups, menar Ries, är den motsatta. De har alltid så små teams som möjligt. Små teams skapar, enligt Ries, närhet. Det skapar begränsningar som främjar kreativitet, och det ger ansvar till samtliga.

När ni ställer om till mindre teams och t.ex. sätter ihop nästa grupp, ägna då inledningsvis stor omsorg till att välja deltagare. Den lärdomen får vi från amerikanska finansinstitutet Fannie Mae och dess Chief Data Officer Scott Richardson, som för McKinsey berättar om hur de sätter ihop agila teams:

“Att skapa ett nytt team är troligen det viktigaste en manager kan göra, så se till att du gör det rätt. När vi skapade våra första agila teams var jag personligen involverad i att strukturera dem och välja ut teammedlemmar. Det kan låta galet att vara så involverad på detaljnivå, men det är kritiskt att de tidiga teamen blir sanna fyrar för framgång. [...] Vid det fjärde eller femte teamet, visste jag vilka frågor jag skulle ställa och hur jag skulle strukturera ett ordentligt team, och de kunde skala upp själva framgent.”

3. Ha teams med en tvärfunktionell kärna

Följden av att satsa på mindre teams, är att de teamen behöver vara tvärfunktionella och para ihop flera skilda färdigheter.

Klassiska organisationer kör såklart oftast på motsatsen: homogena teams. Utvecklare klumpas ihop och jobbar med varandra, alla säljare sitter på en annan avdelning, etcetera. Men vad start-ups lärt oss, är att både det mest effektiva sättet och det som skapar bäst förutsättningar för innovation, är att vilt skilda färdigheter finns representerade för att maximera vilka färdigheter teamet har tillgängligt.

Även med tvärfunktionell komposition, kommer teamet tvingas improvisera och lära sig nya saker. Ries konstaterar att den kombinationen – olika färdigheter; fokus på lärande – ofta skapar oväntade resultat (i positiv bemärkelse). Så länge teamets mål är tydligt definierat (punkt 1) kommer de att tvingas para ihop sina färdigheter, lösa problemen och ta sig mot målet.

Utöver att Ries förespråkar denna modell utifrån att ha sett start-up efter start-up lyckas med den, visar forskning också att mixade teams gör teamet som helhet smartare. I HBR-artikeln Why diverse teams are smarter förklarar artikelförfattarna Rock och Grant att multipla studier visar hur en mix av olika kön, ålder, bakgrund etcetera gör att teams fokuserar mer på fakta (istället för tyckande) och att sådana teams i slutänden producerar fler innovativa idéer.

4. Skapa psykologisk säkerhet

“Psykologisk säkerhet” är den allra viktigaste faktorn för att ett team ska bli framgångsrikt. Detta fjärde och sista råd plockar vi från Googles gigantiska undersökning What makes a successful team? De tog sig an att försöka kartlägga vad som gör ett team framgångsrikt och svaret “psykologisk säkerhet” var lite oväntat.

Psykologisk säkerhet betyder i det här fallet att alla känner sig trygga att delta i arbetet och säga sitt. Som Greg Satell förklarar i den här artikeln på HBR visar studier att det är bättre för ett teams innovativa förmåga om alla i ett team deltar i en konversation jämlikt, istället för att några dominerar.

Utan den här tryggheten, kommer samma extroverta personer att babbla på och kasta ut sina idéer. Samma gamla mönster repeteras, igen. I ett team där varenda skalle känner sig trygg, finns helt andra förutsättningar för innovation.

Strössla ut makten – släpp lös innovationskraften

Dessa fyra råd pekar i en riktning. De pekar mot en helhetsbild där små, självständiga, kundorienterade teams får mer av den makt som tidigare låg exklusivt hos chefer, företagets “generaler” som beordrade vad som skulle utföras och sedan såg avdelningarna utföra det. Istället distribueras makten i företaget. Innovationskraft släpps lös i varenda del när fler får ansvar.

Skiftet är obekvämt, både för den anställda som fått mer makt och chefen som gett upp lite av den. General McChrystal beskriver effekten detta fick i JSOC:

“De ute på kanten i organisationen fick plötsligt samma strategiska överblick av vad organisationen gör såväl som en bild av vad de gör specifikt i sin del. Och ledningen säger ‘okej, ni har fått informationen, nu måste ni själva agera på den utifrån bästa omdöme för ni kommer att kunna göra det snabbare och med större precision tack vare att ni är närmare problemet.’ Det var ett stort kulturellt skifte för oss inom JSOC.”

Det finns inget smärtfritt sätt att ställa om – men det behöver inte vara så svårt. Det är bara att riva bort plåstret och testa, först med ett team, sen ett till, sen ytterligare ett, som Fannie Maes Scott Richardson beskrev ovan. Nästa team ni sätter ihop, kan ni faktiskt sätta ihop utifrån vad vi lärt oss:

• Definiera det resultat teamet ska åstadkomma tydligt men låt dem självständigt bestämma hur.

• Gör teamet så litet det bara går så att varje individ krämar ur maximalt av sin förmåga.

• Gör det tvärfunktionellt; låt kompetenser ni inte brukar sätta ihop få krocka.

• Ge teamet i uppgift att skapa en trygghet, en kultur där alla yttrar sig och säger vad de tycker.

Det positiva är att om en organisation som den amerikanska armén klarar av detta kulturella skifte, klarar ni av det! Det handlar inte om att organisationen ska bli platt och ge alla lika mycket makt, utan om att alla ska ha åtminstone någon makt. Först då får du utväxling på den talang och inneboende innovationskraft du har ute i organisationen.

På Billogram arbetar vi konstant för att accelerera vårt innovationsarbete runt betalupplevelsen. Här kan du läsa mer om varför vi brinner för just det arbetet. För inspiration om vad ni ska rikta er innovationskraft mot, läs om lärdomarna från Telenors tidigare vd, den skarpe Jon Fredrik Baksaas, som pratar om telekomoperatörernas vägval.