Innovativ CX från Airbnb
Airbnb. Mer än 2 miljoner boenden i över 190 länder. Allt från extrarum till slott. Vem som helst kan vara värd. Det finns verkligen utrymme för helt olika kundupplevelser hos gästerna – mycket utanför Airbnbs kontroll. Ändå går det otroligt bra för Airbnb – hur går det till? Vi tar lärdom av Airbnbs kundupplevelsechef Aisling Hassell.
Oktober 2007. Designstudenterna Brian Chesky och Joe Gebbia hade svårt att få ihop pengar till hyran för lägenheten som de delade. Inget unikt med det – många studenter har svårt med ekonomin. Det som skiljer Brian och Joe från mängden är vad de gjorde åt sin ekonomiska situation. En stor designkonferens skulle komma till stan, men alla hotell var fullbokade. Vännerna insåg att de kunde förena sitt behov av pengar med konferensdeltagarnas behov av boende, så de skaffade sig några luftmadrasser, blåste upp dem och annonserade ut boendet under namnet AirBed & Breakfast. Där föddes idén till det som senare blev Airbnb.
Airbnb har sällan direktkontakt med slutkunden, gästen. Det sköter i stället värdarna, de som är Airbnbs primära kunder. Värdarna är oftast helt vanliga privatpersoner som råkar ha lite (eller jättemycket) utrymme över. Airbnb skulle inte funka utan sina kunder, värdarna, men företaget skulle inte heller funka utan kundernas kunder, gästerna. Det är många att hålla nöjda, många som Airbnb aldrig ens har kontakt med, och det finns stort utrymme för att saker ska gå fel.
Men det fungerar ju uppenbarligen, för Airbnb växer. Företaget grundades 2008 och började ta ordentlig fart någon gång runt 2013. Sedan har de bara klättrat. I juli 2016 var deras omsättning 89 % högre än ett år tidigare, till exempel. Utan att de ens har kontakt med gästerna lyckas de öka sin popularitet. De är ingen vanlig hotellkedja som har kontroll över alla sina boenden och träffar alla sina kunder – Airbnb är bara en plattform där värdar får lägga ut sina boenden.
Airbnb har inte ett lätt uppdrag, men de lyckas ändå hålla miljontals resenärer nöjda. Hur går det till egentligen? I en intervju med Aisling Hassell, chef för kundupplevelsen i ett globalt perspektiv på Airbnb, har vi hittat 5 lärdomar som svarar på frågan: Hur lyckas Airbnb så bra med gästernas kundupplevelser, trots att de inte kan kontrollera dessa?
###1. Ett varumärke med en tydlig mission får likasinnade följare
En tydlig mission och ett tydligt “varför” är viktigt för vilket företag som helst (Simon Sineks populära TED-föreläsning om att “start with why” sammanfattar det på ett fint sätt).
Airbnb, som har slutkunden ett steg bort ifrån sig, insåg tidigt vikten av tydliga värderingar och en gemensam kultur. Det är den som gör att alla – från den nyaste praktikanter till den högsta chefen – drar åt samma håll. I intervjun berättar Aisling att Brian, Joe och den tredje grundaren, Nathan Blecharczyk, redan från början såg till att hitta företagets kärnvärden.
Joe Gebbia, Nathan Blecharczyk och Brian Chesky
“Grundarna träffades och funderade ordentligt på vilka de ville att kärnvärdena skulle vara, i hur vi anställer såväl som hur vi beter oss mot varandra i vardagen. Det kom fram sex kärnvärden ur det.”
- Be a host. Var en värd. Var empatisk och få alla att känna sig välkomna.
- Every frame matters. Varje ögonblick är viktigt. Tänk på helheten, och var besatt av detaljerna när du gör ditt jobb.
- Simplify. Förenkla. I komplicerade situationer fokuserar vi på resultatet, så att vi inte blir distraherade.
- Champion the mission. Kämpa för missionen. Skapa upplevelsen av att höra till, för vem som helst, var som helst.
- Be a “cereal” entrepeneur. Var en serieentreprenör (med en ordlek, “cereal” betyder sädesslag och ska antagligen anspela på att man kan så ett frö). Tänk större än du vågar och få saker gjorda.
- Embrace the adventure. Omfamna äventyret. Vi möter äventyret och kaoset med öppna armar och nyfikenhet.
Självklart har Airbnb behövt justera både sina kärnvärden och sin mission när företaget har växt och mognat. Efter en omprofilering 2014 (där både webb, app och logga gjordes om) är Airbnbs mission “att skapa en värld där man kan höra hemma var som helst”. Det är egentligen inget nytt.
“Under lång tid har folk trott att Airbnb bara handlar om att hyra hus. Men egentligen handlar vi om hem. Ni förstår, ett hus är bara ett utrymme, men ett hem är där du hör hemma. Det som gör en global gemenskap så speciell är att du kan höra hemma var som helst.”
Airbnb brinner för att göra resandet mer personligt, att fylla det med riktiga upplevelser med riktiga människor. De tror på det mänskliga i resandet. Genom att visa det drar de till sig medarbetare som tycker likadant, och värdar som tycker likadant. En tydlig mission hjälper alltså Airbnb att göra kundupplevelsen för gästerna bättre, även om de inte har något med gästerna att göra.
I intervjun betonar Amy vikten av att hitta något som alla på företaget kan förenas runt, och i Airbnbs fall är det kundupplevelsen. En bra kundupplevelse är något som ligger alla varmt om hjärtat, eftersom vi alla är kunder hos andra företag. Vi vet alla hur det är att vara kund. “Vi vill leverera bra upplevelser, och vi älskar feedbacken vi får när vi börjar göra det.
###2. ”Transparent betygsättning håller systemet rent”
Hänsyn till kundens upplevelse är inte precis något nytt. Harry Gordon Selfridge, varuhuset Selfridge’s grundare, sägs ha myntat uttrycket “kunden har alltid rätt” på tidigt 1900-tal. I nutid har “kunden har alltid rätt”-principen börjat förändras till det bättre, med hjälp av teknologi.
Vad kunden tycker är fortfarande lika viktigt, men spelplanen har blivit mer jämlik. I Airbnbs fall handlar det om att det inte bara är gästen som betygsätter värden, utan att värden också får betygsätta gästen. Det är inte längre bara säljaren som behöver vara en bra säljare, köparen måste också vara en bra kund. Om flera personer är överens om att en person inte sköter sig så får hen inte längre vara en del av Airbnb-gemenskapen, och det gäller oavsett om personen är värd eller gäst.
Über jobbar på samma sätt som Airbnb med att låsa personer som inte sköter sig ute från tjänsten, och sko- och klädförsäljaren Zappos “sparkar” kunder som är otrevliga mot deras medarbetare. Ett hemtamt och säkert bekant exempel är Tradera, där säljare och köpare alltid uppmanas att betygsätta varandra så att andra ska veta vem som går att lita på.
Spelplanen har som sagt blivit mer jämlik, och i Airbnbs fall leder det definitivt till en bättre kundupplevelse. Airbnbs kunder slipper otrevliga gäster (eller kommer åtminstone stöta på f��rre av dem) eftersom gästerna vet att de kommer bli betygsatta. Det är långt ifrån riskfritt att bete sig hur som helst, och går någon över gränsen en gång för mycket åker hen ut. Naturligtvis fungerar det åt andra hållet också, att betygsättningen ger en bättre kundupplevelse för värdarnas kunder, men det är ju en betydligt äldre företeelse.
Men det tog lite tid innan Airbnb fick till sitt recensionssystem ordentligt.
“Från början var recensions-processen i steg, så att gästen skulle recensera och sedan kunde värden se det och kommentera på gästen”, berättar Aisling. “Ibland kunde det sätta lite skräck i gästen, i form av rädsla för hämnd. Nu har vi en balanserad ingång där båda sidor får möjlighet att lämna en recension, och sedan visas de först när båda har gjort det, eller efter en viss tidsperiod om de väljer att inte recensera. Vi får mycket mer objektiv feedback.”
Det finns också en annan fördel med det här systemet:
“Systemet är också ärligt; den här gästen bodde helt säkert hos den här värden.”
På många hotellrankningssidor kan vem som helst gå in och skriva vad som helst om vilket hotell som helst – utan att behöva bevisa att hen har varit där. Teoretiskt sett kan en avundsjuk hotellägare alltså gå in och smutskasta en konkurrent. Med systemet som Airbnb tillämpar kan alla vara säkra på att alla recensioner har skrivits av personer som faktiskt har haft med varandra att göra. Både detta – att alla recensioner är på riktigt – och att båda sidor får komma till tals gör att Airbnb kan skapa bättre kundupplevelser.
###3. En bra medarbetarupplevelse ger en bra kundupplevelse
Ska du leverera kundupplevelser i världsklass, då måste du också leverera medarbetarupplevelser i världsklass. För om de anställda inte är tillfredsställda med sin arbetssituation eller varumärket de representerar, hur ska de då kunna leverera en fläckfri upplevelse till kunden? Ändå pratar man oftast om de externa kundernas upplevelser – kanske för att det är där man snabbast ser att det ger resultat i form av t.ex ökad försäljning?
(Egentligen tycker vi inte att man skulle behöva ha ett särskilt ord för medarbetarnas upplevelse – de är ju egentligen en sorts inre kunder i företaget. Men eftersom “kundupplevelse” nog för de flestas tankar till externa kunder hänger vi på Aisling och kallar medarbetarnas kundupplevelse för “medarbetarupplevelser” här.)
Airbnb har tagit fasta på att om man har nöjda och stolta medarbetare kommer en bra kundupplevelse följa på det helt naturligt. I intervjun berättar Aisling att Brian, Joe och Nathan redan från början lade lika mycket vikt vid medarbetarnas upplevelser som kundernas.
“En stark kultur var fundamental för den sortens företag som de ville bygga. Från första början fokuserade de på upplevelsen, och det är en av anledningarna till att jag började på företaget. Jag har alltid missionerat om att medarbetarupplevelsen är lika viktig som kundupplevelsen, det är bara två sidor av samma mynt.”
Grundarna gjorde två saker för att fokusera på medarbetarupplevelsen. Det ena var att slå fast kärnvärdena och missionen:
“Vi anställer personer som delar våra kärnvärden. Är det här någon som passar här, någon som vi vill ska vara en del av vår inre gemenskap?” berättar Aisling. “Det är lika viktigt som hur personens kompetens passar in. Vi har en väldigt diversifierad arbetsstyrka, men det går en gemensam tråd genom oss alla som jag tror kommer från att vi har samma värderingar. Självklart tycker vi inte alla exakt lika, men i grunden håller vi alla ändå med om värderingarna.”
Den likheten gör dels att alla strävar åt samma håll, dels att det blir lite lättare att komma överens och ha trevligt på arbetsplatsen. Någonstans i grunden är alla lika.
Den andra saken som grundarna gjorde var att skapa ett särskilt team som jobbar med medarbetarupplevelsen, “ground control team”. De håller kontinuerlig koll på hur det känns att jobba på företaget, bland annat genom NPS-undersökningar varje kvartal, och ser till att förbättra upplevelsen (scrolla lite längre ner för en förklaring till hur NPS-undersökningar går till).
###4. Fråga inte efter data som du inte tänker använda
Data är hett. De flesta samlar data om sina kunder och besökare på ett eller annat sätt, ofta i kopiösa mängder. “Big data” har blivit ett modeord, många samlar in information oreflekterat för att alla andra gör det. (Det är lite på samma sätt som att “kundupplevelse” för många är ett fint men tomt ord.)
En stor organisation som Airbnb kan naturligtvis enkelt samla in massor av data. I intervjun berättar Aisling att Airbnb har gått från att bokstavligt talat knacka på hos värdar och prata med dem, till att ta in data digitalt. Samtidigt hade det också växt fram olika mätavdelningar, en för värdar och en för gäster.
När Aisling började på Airbnb hade företaget sin data i Excel-ark, och ur dem försökte folk läsa ut vettiga saker. Det fanns mycket information, men inte på ett överskådligt och värdefullt sätt. Under Aislings ledning har de dels börjat ordna sin information på ett mer användbart och sammanhållet sätt (med hjälp av Medallia), dels börjat mäta på enklare, mer lättförståeliga sätt.
“NPS gjorde att vi verkligen kunde bädda in det i teamets kärnverksamhet. Vi tittar på NPS på individnivå, aggregerad nivå, teamnivå, platsnivå och förstås också på global nivå.”
Aisling ger också exempel på vad de konkret gör med NPS-resultaten.
“På individnivå använder vi insikterna från datan som en möjlighet till coachning. Vi har några rockstjärnor som regelbundet får 100 poäng eller 90 poäng; vi använder kommentarerna som kunderna lämnar om hur de lyckas med det för att coacha och visa resten av teamet vad som är möjligt. På aggregerad nivå letar vi efter teman. När vi tittar på vår data om detractors tittar vi på vad de vanliga fallgroparna är och vad som gör att folk blir detractors.”
NPS, Net Promoter Score, är en undersökning som består av en enda fråga: ”Hur troligt är det att du skulle rekommendera oss för en vän?” Den som har haft en dålig upplevelse kommer inte vilja rekommendera företaget till någon annan, så tanken är att denna enda fråga ska fånga summan av kundens hela upplevelse. Kunden svarar genom att placera in sig på en skala från 0 till 10. Oftast kompletterar man skalan med fält där kunden får berätta med egna ord om varför hen valde just den placeringen på skalan. När du har fått alla svar delar du upp kunderna i tre grupper:
- Promoters: De som har svarat 9–10. De rekommenderar dig aktivt, ofta utan att någon har frågat.
- Passives: De som har svarat 7–8. De kan nämna dig i rätt sammanhang, till exempel om någon frågar.
- Detractors: De som har svarat 6 eller lägre. De varnar andra för ditt företag. Här kan du läsa mer om NPS.
Det här arbetssättet har fungerat bra för Airbnb.
“Även om vår NPS redan var väldigt hög har vi lyckats öka med 5 poäng varje år, vilket är rätt rejält på NPS-skalan. Det visar kraften av att ha data som är användbar.”
Data för datans skull är ganska värdelöst. Det gäller att hela företaget vet vad man vill mäta, och hur det ska hjälpa en att prioritera och agera. Då finns det plötsligt kraft i data.
###5. Teknologi som underlättar, inte avvärjer, mänsklig kontakt
Teknikens frammarsch tar bort det mänskliga i interaktioner. Det har du säkert hört någon säga, eller kanske sagt själv. Men Amy Pressman på Medallia, Airbnbs mät- och kundupplevelsepartner, tänker precis tvärtom.
“Jag hade samma förutfattade mening, den där bilden av hur teknologi hindrar dig från att känna mänsklig kontakt. [...] Vi upptäckte i stället att teknologi faktiskt är väldigt förmänskligande. Det finns några anledningar till det, den största tror jag är att vi tar in hela organisationen, inte bara frontlinjen, cheferna eller programägarna, utan alla på företaget. Folk börjar se hur jobbet de gör har en faktiskt påverkan på slutkunden. Det är oerhört kraftfullt, för vi alla vill i slutändan känna att det vi gör betyder något.”
Amy påpekar också att teknologin faktiskt gör att kunder blir mer bekväma med att lämna även sämre omdömen. För många är det svårare att säga direkt till hotellägaren att man tyckte att något var fel, än att fylla i en enkät på internet efteråt.
“Sen kan du ringa, det har öppnat dörren till konversationen. Det hade kanske inte hänt människa till människa.”
Aisling är inne på samma spår, att teknologi inte behöver göra att den mänskliga kontakten försvinner.
“Om du går ner till kärnan handlar det egentligen om att skapa samhörighet, vilket kan göras genom ögonkontakt och då hjälper videotjänster, men det är också möjligt att skapa samhörigheten på andra sätt. Du kan ha en fantastisk samhörighet över telefon, genom att ha sann empati med personen i andra änden.”
Den empatin jobbar Airbnb medvetet för att skapa.
“Ett av sätten vi använder för att bygga empatin är att ge alla anställda, interna och externa, gästkuponger [för Airbnb], så att de kan använda produkten när det passar dem. Då kan de verkligen förstå vad det innebär att använda plattformen, att bo på ett Airbnb och gå igenom hela användarupplevelsen. Vi uppmuntrat också alla våra anställda att vara värdar också. En del kan vara värdar i sina egna hem och hyra ut rum, andra kan vara värdar för upplevelser.”
Genom att vara empatisk och fånga upp feedback kan man alltså – som Airbnb – använda teknologi till att skapa mänsklig kontakt, snarare än att värja sig från den.
###Och nu då?
Airbnb är bra på det de gör, men bara för att de hör till de bättre i klassen känner de sig förstås inte färdiga. Självklart ser de utmaningar inom kundupplevelseområdet även framöver. Airbnb är redan duktiga på att använda feedback från kunder, men de vill ta med fler röster från andra källor.
“[Det är viktigt att] stödja feedback som kommer utan att vi frågar efter den. Det är en sak att fråga folk hur de tycker att man sköter sig, men nu är de mycket villiga att berätta hur du sköter dig på ett väldigt högljutt sätt, hela tiden. Hur håller vi oss ett steg före och använder det till vår fördel, och ser till att den sociala rösten blandas med den efterfrågade rösten?” säger Aisling.
Som många andra har hon också funderat över de yngre generationernas behov.
“Millenials blir en allt viktigare målgrupp för många företag, och jag tror att vi är omtyckta bland millenials. De har höga förväntningar, de är varumärkes-medvetna, och de har också ett behov av omedelbar lösning eller omedelbar tillfredsställelse. Jag tror att omedelbarhet i förbättringarna du gör, omedelbarhet i ditt agerande på feedback och omedelbarhet i dina svar verkligen är på frammarsch. Det är där vi fokuserar nu. Hur håller vi oss agila? Hur håller vi oss relevanta och är där för dem och svarar på deras behov?”
Att behålla agiliteten och finnas där för både värdar och gäster – trots att företaget växer – är en tredje utmaning som Aisling brottas med.
“När jag började 2014 hade företaget just gått igenom en enorm tillväxt och hade insett att det behövde skala upp till nästa nivå. Den största utmaningen för mig de senaste 2,5 åren har varit att hinna ikapp tillväxten och se till [...] att vi kan skala upp igen, finnas där för våra värdar och gäster när de behöver oss.”
Nu tycker Aisling att de har kommit ikapp, och i stället börjar närma sig att kunna ligga steget före.
###En sammanfattning De fem lärdomarna som vi har med oss från Airbnb är alltså:
- Mission: Ha en tydlig mission, så att ni vet vilka anställda som passar. I förlängningen leder det till att ni också får kunder som passar.
- Recensioner: Låt systemet rensa sig självt.
- Medarbetarupplevelse: Om dina medarbetare har det bra, är de bättre rustade för att se till att dina kunder har det bra.
- Data: Bestäm vad du vill veta, och kom sedan på vilka mätpunkter du behöver. Då får mätet ett tydligt syfte, och känns inte så stort och svårt.
- Teknologi: Använd den som ett verktyg för att öppna för mänsklig kontakt.
Här hittar du mer kunskap från oss på Billogram om kundupplevelsen och digitalisering för svenska företag.